L'approche processus

Approche processus

Créée le mardi 02 février 2021

Introduction

Lors des articles précédents concernant le thème de l'approche processus, j'avais évoqué la pertinence de ce type d'analyse sur la performance de l'entreprise.

Nous avions que le facteur économique jouait un grand rôle.

Nous allons développé cette idée en la précisant. La prise en compte de la valeur ajoutée et de son pendant, la valeur non-ajoutée nous donnera une appréciation économique en adéquation avec l'approche client.

Définir la valeur ajoutée

Du point de vue de la performance d'une entreprise, elle doit se retrouver dans l'offre proposée.

Sinon, elle ne présente aucun intérêt.

Voyons maintenant comment le client perçoit la valeur ajoutée.

Il la voit dans tous les avantages que peut lui procurer chaque €uros qu'il aura à dépenser pour acquérir le bien ou le service qu'il convoite.

Exemple; l'achat d'une voiture, la renomée de fiabilité d'un véhicule fera qu'un client déboursera plus d'argent que pour une autre voiture de la même catégorie (la qualité allemande).

La valeur non-ajoutée

Elle se trouve à l'inverse dans tout ce que le client ne peut apprécier, en termes de valeur ou d'avantages pour lui.

Par exemple avoir un logiciel de comptabilité ultra performant ne donne rien de plus au client.

Valeurs et Processus

On distinguera deux types principaux de processus, l'un dit principal et l'autre support.

le processus principal s'accorde avec la valeur ajoutée, c'est le cœur de métier de l'entreprise.

Il faut alors définir ce que représente le coeur de métier. La définition appartient au niveau stratégique de l'entreprise, ce sont les dirigeants qui doivent l'établir et surtout l’éclaircir pour ses salariés.

Si on prend le cas de Renault, dans les années 70 c'était un constructeur automobile, aujourd'hui, cette entreprise se considère comme un concepteur automobile.

Ceci change l'analyse des processus car il ne devient plus nécessaire de tout produire en interne, mais seulement de le concevoir et de fabriquer ailleurs.

L'analyse processus peut donner de bonnes indications sur les écarts entre la volonté de la direction et la réalité du terrain.

Ceci met en évidence la manière de réaliser l'analyse, elle doit être effective, proche du terrain et non pas tirée seulement de documents.

La relation documents-Terrain devra être toujours en adéquation, faute de quoi, l'énergie dépensée pour apprécier les processus le serait en pure perte !

Notons que cette définition n'impacte pas le client, lui seul, juge par son acte d'achat ou non de l'opportunité d'un changement.

Exemple: lorsque Mercedes a descendu de gamme (lancement de la 190D dans les années 80) pour attaquer un nouveau marché, le client a immédiatement réagi en retirant sa confiance en tant que marque de prestige (valeur ajoutée pour le client) et s'est tourné vers BMW.

Plus près de nous, les constructeurs coréens en proposant une garantie de 7 ans, augmentent la valeur pour le client, et du coup, ils ont grignoté des parts de marché aux Européens.

Dans la première partie de l'article nous nous sommes penchés sur la manière de gérer un ou plusieurs processus. À partir de cette réflexion; on peut alors se poser la question de savoir si la gestion de processus est vraiment utile.

Au travers de la description de l'article, j'avais déjà, en partie, répondu à la question de son utilité, en rapprochant la notion économique d'une telle démarche.

Conclusion de l'utilité

Il faut noter un point important qui peut nous influencer, dès maintenant, avant même la conclusion finale.
Nous savons que l'outil gestion des processus est employé par le "Lean Management" et donc, a priori, cela doit être utile...

En fait la bonne question serait plutôt de se demander ce qu'apporte la gestion de processus.

A y regarder de plus près, son objectif consiste à indiquer au gestionnaire d'un centre de profit comment fonctionne son organisation.

Il tire alors des enseignements à la lecture et l'analyse des indicateurs.

Il pourra déterminer les activités à améliorer, les prioriser et même déterminer lesquelles ont un potentiel de développement important.

Avouer quand même que cela est alléchant pour un gestionnaire !

Donc, dès maintenant, on peut dire que cela est utile.

Maintenant voyons si cela est nécessaire.

Autrement dit, existe-t-il un autre moyen d'obtenir le même résultat ?

Il existe un autre moyen; qui est la lecture des comptes de la comptabilité. C'est une méthode de gestion comme une autre et qui, de plus, a été utilisée et l'est toujours par un grand nombre d'entreprises.

Le problème de cette méthode, c'est qu'elle ne rend pas compte des gisements de profits.

Prenons un exemple simple: La vente à perte ou à rentabilité zéro. Cette démarche vise à entretenir une relation durable avec un client, donc, cela n'est pas de la gestion mais bien du commercial.

Si vous ne faites pas cette démarche vous ne pourrez être admis à d'autres affaires plus rentables, celles-là.

C'est un peu, comme si vous alliez à la pêche sans amorce, essayez de pêcher sans rien proposer aux poissons et ils iront à l'hameçon d'à côté, où il y a quelque chose d’intéressant pour lui.

En quoi la gestion de processus est-elle plus efficace dans ce cas de figure ?
Une analyse processus s'effectue à l'aide de plusieurs indicateurs, dès lors, cela donne une meilleure vue de la situation. Dans le cas de la comptabilité, seul le facteur argent, entre en ligne de compte. Ceci limite l'analyse en la tronquant d'apports intéressants à développer.

Michel Watrin
Ingénieur Formateur
Cabinet GINALEX
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