Entretien d'évaluation Les questions

Entretien d'évaluation Les questions

Les questions de démarrage Le principe de la communication veut qu'au démarrage d'une conversation, l'interviewer pose des questions ouvertes. Le but, en début d'entretien, consiste à obtenir des informations sur le déroulement d'une période de travail et le ressenti du collaborateur. Les questions ouvertes, ne doivent pas être des questions bateaux ; Que pensez-vous de cette période passée ensemble ? Comment vivez-vous votre travail, votre mission, votre nouvelle affectation ? Qu'avez-vous à me dire sur votre travail ? Vous risquez fort d'obtenir des réponses bateaux, elles ne vous apprendront rien, sur les besoins de vos collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Vous ne devez pas, tout attendre de la part de votre partenaire de travail car votre collaborateur, est aussi un partenaire ! Grâce à sa force de motivation, il peut rendre une tâche sous forme d'une simple suite d'actions à mener ou une mission investie d'un objectif partagé. Dès lors, dans les questions, montrer votre intérêt pour son rôle dans votre équipe, votre collaborateur doit se sentir valoriser par participation, c'est alors qu'il partagera avec vous ses émotions et ses besoins pour progresser. Voyons quels types de questions nous pouvons poser ? Dans la mission X que vous avez menée, quelles résultats en avez-vous tirés ? Quels sont les points positifs ? Quels sont les points négatifs ? Le principe de ce type de question réside dans la bonne connaissance DES ÉTAPES IMPORTANTES pour votre partenaire, dans SON PARCOURS.   C'est à dire, avec ses références et pas les vôtres, n'oubliez pas, vous voulez obtenir des informations. Vous comprenez l'intérêt de préparer votre entretien, avec des faits marquants, intéressant au premier chef, votre collaborateur. Si vous pensez improviser pendant l'interview : oubliez ! Cette erreur commise fréquemment, entraîne vers des hors-sujets, ce phénomène de digression progressive n'apportera rien à votre objectif, pire il risque d’entamer la durée de l'entretien. Dans l'exemple ci-dessus, nous avons cité la mission X, il faut que celle-ci soit plutôt positive pour le salarié. En fait, dans votre préparation, mettez d'abord les réussites les plus éclatantes et progressez vers les moins concluantes. De cette manière, une fois "la machine lancée" sur des notes positives, le salarié pourra envisager des situations d'échecs et les analyser avec vous. Rappelez-vous, ce n'est un tribunal !

Les questions de relance Traditionnellement, nous utilisons des questions miroirs, en reprenant un mot ou la fin d'une phrase, des questions relais, avec des termes comme "c'est à dire", des exclamations "ah bon". La reformulation,bien maîtrisée donne également d'excellents résultats. L'exercice de ces techniques restent tributaires de la sincérité de son utilisateur. Si à un moment donné, votre vis-à-vis, sent un calcul derrière votre stratégie, il se refermera comme un huître et vous aurez beau multipliez l'usage de tout l'arsenal d'outils de communication ; le "charme est rompu". Les questions de relance requièrent un intérêt pour votre partenaire, comme pour les questions de démarrage. Intéressez-vous d'abord aux actions de votre interlocuteur, faites de l'écoute active, et j'ajouterais, productive. Au sens où, les relances vous informent de renseignements qui vous étaient jusqu'alors inconnus.  Les entames de phrases comme  "qu'est-ce-que ?", "comment ?" vous serviront de déclencheur d'intérêt.  Le "qu'est-ce-que ?" permet de mettre en lumière un point précis du discours de votre collaborateur, le "comment" vous informe sur la manière et le degré d'attention porté. Vous pouvez également user des formules suivantes : -En quoi... ? -Dans quelles mesures... ? -Dans quel cas... ? -Par rapport à quoi... ? -En quel sens... ? La difficulté majeure des relances réside dans la capacité d'écoute, souvent contrariée par la contrainte de temps et l'ambition de vouloir terminer dans les temps. Sachez que le temps consacré à l'entretien doit être mis à profit par son analyse. Si vous coupez court, vous aurez des infos peu exploitables et dont le retour sur investissement donnera aucun bénéfice, du pur gâchis. Les questions de conclusions Cette partie considérée comme la plus difficile, peut-être... En fait, si vous avez approfondi suffisamment avec les relances, le sentiment commun des protagonistes se figera dans une sorte d'auto-satisfaction et la conclusion viendra d'elle-même. Il reste alors à bien synthétiser le discours en utilisant le QQOCQ ou Quoi, Qui, Où, Comment et Quand. Formulez votre synthèse en commençant par : "Vous avez parlé de (Quoi)...et vous avez(Qui et Comment).....dans(Où).....pendant (Quand).... Assurez-vous d'avoir un maximum d'informations, et donc, la réponse aux QQOCQ. Même si cette méthode n'est pas exhaustive, elle vous donnera une bonne idée du contexte dans lequel évolue votre collaborateur. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation: Les dangers de l'analyse

Entretien d'évaluation Les dangers de l'analyse Bien régler la mire Il ne s’agit pas de porter un jugement de valeur sur la personne intéressée, mais d’évaluer des prestations fournies (des faits) par rapport à celles demandées.     Celles-ci sont qualifiées exclusivement d’après les exigences du poste de travail, en se fondant sur des valeurs mesurables et non sur des facteurs subjectifs. Remarques: Si vous ne possédez pas de définition de poste de travail dans votre entreprise, vous devriez obtenir une équivalence dans la convention collective en fonction du statut de votre collaborateur. La grille des coefficients peut servir de base pour l'avancement et pour l'évaluation de la capacité à passer au niveau "supérieur". Exemple: Savoir maîtriser quelques compétences équivalentes à un statut plus élevé permet d'introduire cette progression. Attention toutes les compétences du statut présent devront être maîtrisées. L’évaluation des prestations engage autant le supérieur que la personne évaluée à déterminer des objectifs, à les discuter, à négocier moyens et résultats.     Il est important d’accepter la confrontation et la diversité des points de vue, l’entretien ayant pour but d'approfondir et d'expliquer les perceptions de chacun. En cas de situation conflictuelle Lorsque la lecture de l’analyse des prestations, fait apparaître une situation conflictuelle, entre, le collaborateur et sa hiérarchie. Les responsables du service du personnel, et/ou, du bureau des relations humaines, prendront contact avec les deux parties, ainsi qu’avec la hiérarchie indirecte, (administrateur, doyen, chef de division) en vue de trouver une solution (voir gestion des conflits-Formation Management module communication). Remarques Ces acteurs, pour être efficaces, devront se tenir à la disposition des parties prenantes du conflit, de manière à aplanir le plus rapidement possible les malentendus qui pourraient resurgir (rancune de l'une des parties). Si cette disposition, n'est pas prise en compte, les coûts de poursuite peuvent réduire à néant, les efforts menés depuis le début de ce processus. On voit par là , l'importance de ce suivi, qui à tout moment peut basculer la pertinence économique de ce projet. Des séances de formation et d'information ont la capacité de synthétiser et de focaliser les points positifs vers l'intérêt d'un objectif commun. Le prochain post, je vous proposerai, des exemples de questionnaires. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/