Critique du modèle de Jacques Mélèse

 

Auditer vos processus avec un outil performant. Critiques du modèle de J. Mélèse

CRITIQUES DU MODÈLE Les liens reliant les différents modules entre eux possèdent les caractéristiques d'informations, ce qui revient à dire que la gestion de ce réseau consiste à interpréter de l'information. Comme nous l'avons vu lors de l'étude de la boucle de rétroaction, le délai de la transformation exécutée par le système donne un temps de réponse, entre l'action proprement dite et le constat de son effet. Cet inconvénient multiplié par le nombre de systèmes constituant le réseau donnera une difficulté supplémentaire dans la gestion des informations. Dans la pratique nous constatons également un arrivage asynchrone, ceci s'ajoute, rendant la lecture et la prise de décision parfois contradictoire suivant le moment où on se situe. L'aspect rationnel des informations délestées du contenu psychologique tronque son interprétation et peut conduire à des conclusions tout aussi rationnelles.

Négliger cette facette de l'information peut provoquer, à terme, des réactions épidermiques de la part des personnels. Par exemple : Une perte de productivité significative, alors que le réseau n'évoque rien de particulier mène à penser que les collaborateurs ont une part de responsabilité dans cette défection. Remarquons, en reprenant l'exemple ci-dessus, l'omission d'interventions d'autres systèmes dans le fonctionnement de l'ensemble : Le système maintenance, le système RH, le système formation ou encore le système motivation se trouvent absents du réseau alors qu'ils jouent un rôle dans la fiabilité du réseau. Bien qu'il ne soit pas parfait, ce modèle reste quand même appréciable pour effectuer un audit dans une première étape. Les étapes suivantes devront prendre en compte les "aspects humains". Notons que les psychologues du travail considèrent le management comme une fonction de gestion d'informations et analysent la performance de l'entreprise en soulignant les caractéristiques qualitatives et exhaustives des indications. La résolution de problèmes étant un facteur déterminant de bonne conduite du réseau d'informations entraînant l'efficience de l'organisation. (p 46 psychologie du travail PUF 722 1986) Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

Le modèle de Jacques Mélèse

Auditer vos processus avec un outil performant. Le modèle de Jacques Mélèse (Audit processus) ORIGINE Jacques Mélèse Polytechnicien, consultant français et enseignant à l’université de Paris IX promoteur de l'application de la pensée systémique aux organisations propose en 1971 l' "Analyse modulaire des Systèmes" (AMS) comme outil d'analyse des organisations. A partir de ses différentes expériences en entreprise, il a observé des difficultés notables dans la gestion de l'information, de l'informatique, la stratégie de développement, les modifications de structures ainsi que les conditions de travail. Il a remarqué, lors de processus d'analyse, une démarche d'apprentissage collective aboutissant à une meilleure compréhension mais augmentant la complexité de l'étude. Pour éclaircir ces situations il utilise l'analyse systèmique pour rationaliser et donner un modèle de base suffisant à la compréhension des organisations. LE VOCABULAIRE DE L'ANALYSE MODULAIRE DES SYSTÈMES 0- Mission de l'activité (du couple Module de Pilotage-Module Technologique) On appelle sous le code 0 la mission de l'activité dans le système, par l'expression synthétique de sa fonction et de ses buts. L'existence du pilotage du Module Technologique présuppose la capacité de remplir les tâches en vue d'obtenir l'objectif de ce même module. 1- Facteurs internes des modules technologiques Ce sont les moyens, méthodes et règles qui concourent dans le module à la réalisation de la transformation. 1.1 Equipements→Machines / outillages/ immeuble 1.2 Personnel→ Compétences / Nbre / Répartition  1.3 Règles opératoires qui régissent la mise en œuvre des moyens→ Gamme opératoire /Nomenclature /Ordonnancement / Planification /Ordre de fabrication 1.4 Degré de programmation: dans quelle mesure les règles sont codifiées ou discrétionnaires ? → Procédures / Règlement / Norme 1.5 Éléments de contrôle interne: chiffre, ratios, mesures renseignant sur la mise en œuvre des moyens (ex: taux de charge des machines)→ Fiabilité des équipements / τ d'absentéisme/ Volume de production 2- Facteurs internes du module de pilotage Il regroupe des Centres de décision, de programmation, d'évaluation et de régulation. 2.1 Équipement (ex: ordinateur)→ 2.2 Règles opératoires→ Règlement/ Normes/ Tableaux de bord 2.3 Degré de modélisation et de programmation (ex: gestion assistée par ordinateur) 3- Entrées du Module Technologique 3.1 Entrées technologiques principales: Flux entrant qui justifie l'existence du module, c'est à dire sa mission essentielle. Ce sont ces entrées qui subissent la transformation caractéristique du module (ex: matières premières). Parfois, le même module effectue plusieurs transformations en parallèle, ce qui amène à distinguer entrées majeures et mineures. 3.2 Entrées technologiques secondaires: Autres entrées technologiques nécessaires à la réalisation de la transformation (ex: outillage, accessoires, air comprimé, réparation machine) 3.3 Entrées opératives: Ce sont des informations nécessaires au M.T. pour effectuer sa mission (ex: gammes ,analyses, demandes d'achats, de dépannage). 3.4 Entrées informatives: Ce sont des informations non nécessaires à la réalisation de la transformation mais utiles pour améliorer son efficacité ou diminuer son coût (ex: charge des ateliers amont ou aval, retards de livraison) La distinction entre entrées informatives et opératives est intéressante dans la mesure où les analyses informatiques se préoccupent des informations quantitatives formalisées et répétitives (opératives), ce qui conduit à négliger les informations non quantifiées ou non formalisées qui ont souvent un grand poids dans les décisions Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

Description du modèle de Jacques Mélèse

Auditer vos processus avec un outil performant. Le modèle de Jacques Mélèse (Description) 4-Sorties du Module Technologique On trouve évidemment la même décomposition que pour les entrées car les sorties d'un module technologique sont les entrées d'un autre module technologique. 4.1 Sorties technologiques principales Flux transformé des entrées du même nom qui représente la réalisation de la mission du module. 4.2 Sorties technologiques secondaires Autres sorties 4.3 Sorties opératives Informations nécessaires à la mission d'autres modules, en particulier, demandes faites à des modules d'appui. 5- Entrées du Module de Pilotage 5.1 Variables de contrôles entrantes: Ce sont les directives imposées au pilote par un niveau supérieur: elles fixent généralement les objectifs à atteindre, c'est à dire les valeurs visées des variables essentielles (ex: programme de production à réaliser, coûts) ainsi que des règles et contraintes de gestion. 5.2 Entrées informatives internes (à l'activité): Ce sont des informations sur le fonctionnement de l'activité qui transportent, d'une part, des éléments de contrôle interne du module technologique, d'autre part, les valeurs des variables essentielles (il évident que le pilote a sous les yeux les cadrans de pilotage que constituent les variables essentielles). 5.3 Entrées opératives: Informations nécessaires au module de pilotage pour transformer les directives reçues (variables de contrôle entrantes) 5.4 Entrées informatives externes (à l'activité) Informations utiles mais non nécessaires. 6-Sorties du Module de Pilotage 6.1 Variables de contrôle sortantes: Directives transmises par le module de pilotage au module technologique, qui détaillent, précisent et adaptent les directives reçues( variables de contrôle entrantes). La transformation entrées-sorties se fait par un accroissement de variété grâce aux informations que le MP reçoit du MT et de l'extérieur (ex: Un programme mensuel de production sera transformé en programme quotidien par produit). Variables de réglages: Possibilités d'action sur le MT à la discrétion du pilote, dans la limite de ses latitudes décisionnelles. Ces variables se distinguent des précédentes par le fait que MP ne reçoit pas, à période régulière, des directives à détailler (ex: un chef d'atelier peut être libre d'affecter le personnel aux machines, en respectant certaines grilles de qualifications). 6.3 Sorties opératives: idem 4.3 6.4 Sorties informatives idem 4.4 7-Variables essentielles Si ces variables sont dans le schéma, raccrochées au module technologique, il est bien entendu qu'elles se rapportent au couple MP-MT. Les variables essentielles, à l'opposé des éléments de contrôle interne (1.5), repèrent la réalisation de la mission du module vis-à-vis de l'extérieur, c'est à dire le service qu'il rend dans le système (comme s'il était un fournisseur ou un sous-traitant). 7.1 V.E. Activité: Variables mesurant la production de biens ou de services. Ce sont des mesures branchées sur les sorties technologiques principales et affichées (après transformation, si nécessaire) par période, par famille de produits, etc.. 7.2 V.E. Coûts: Variables mesurant les coûts engendrés par le module, c'est à dire ceux sur lesquels le pilote peut influer en jouant sur des variables d'action (ex: si l'effectif d'un atelier est fixé par le directeur de l'usine, on n'affectera pas les coûts de personnel au chef d'atelier. En termes de contrôle de gestion, ils ne figureront pas sur son tableau de bord). Les coûts peuvent être ventilés en: Coûts de fonctionnement du MT (personnel, matières) Coûts de gestion (en cours de fabrication dans l'atelier, immobilisations en stock, ventes manquées..) Dans tous les cas, il est préférable de se limiter à un petit nombre de critères significatifs, le détail des coûts de fonctionnement apparaissant en comptabilité analytique. 7.3 V.E. Efficacité: Ce sont des critères qui indiquent la réussite de la mission sur des points non repérables par des quantités (activités) ou des coûts. Il peut donc s'agir de variables mesurables mais non valorisables (en €) (ex: pourcentage de clients servis dans les délais, taux d'accidents du travail, rapidité de réponse), ou bien de variables non mesurables ou même d'appréciations qualitatives (ex: respect des règles de sécurité, bonne communication entre les hommes). Dans certains cas, on affichera en V.E. Efficacité un critère repris dans les coûts, s'il est plus parlant ainsi (ex: un taux de rebuts, qui peut par ailleurs être valorisé). L'intérêt des variables d'efficacité qualitatives est de repérer la possibilité d'adaptation du couple MP-MT (ex: possibilité d'encaisser des modifications de programme, souplesse de dépannage). Dans une analyse sur le terrain, on repérera toutes les variables décrites et on cherchera à relever, pour chacune d'elle, des indications précises sur leur nature, leur régularité, leur valeur actuelle, ainsi que leur limites de variations, etc.. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain