Comprendre les défis de l'adoption des nouvelles technologies

Le changement technologique à l'ère de Schopenhauer

Introduction

Dans un monde en constante évolution technologique, les entreprises ont accès à de nouvelles opportunités stratégiques. 

Cependant, ces progrès sont souvent tributaires de l'adoption et de l'utilisation réelle par les salariés.
Dans ce contexte, il est important de reconnaître les écarts entre les capacités réelles des employés et les attentes des stratèges.

 En se référant aux enseignements du philosophe Arthur Schopenhauer, nous pouvons mieux comprendre les implications psychologiques et les défis du changement technologique.

I. La volonté insatiable et les attentes des stratèges

Selon Schopenhauer, la volonté humaine est insatiable, conduisant à une quête incessante de satisfaction à travers les désirs.
Dans le contexte du changement technologique, les stratèges peuvent avoir des attentes élevées quant aux capacités des employés à adopter et à utiliser de nouvelles technologies. 

Cependant, les écarts entre les capacités actuelles des employés et les attentes des stratèges peuvent créer des obstacles à une adoption efficace.

II. L'écart entre les compétences des salariés et les avancées technologiques

Schopenhauer souligne que les progrès technologiques peuvent dépasser les compétences des individus. 

Alors que les technologies évoluent rapidement, le temps d'apprentissage des compétences requises peut être plus lent. Cela peut entraîner des écarts entre les avancées technologiques et les compétences des salariés, rendant difficile l'adaptation aux nouvelles technologies.

III. La loi de Conway et l'incompréhension entre les concepteurs et les utilisateurs

La loi de Conway met en évidence l'incompréhension qui peut exister entre les concepteurs de systèmes informatiques et les utilisateurs finaux. 

Les stratèges peuvent concevoir des systèmes avec des fonctionnalités complexes, mais cela peut entraîner des difficultés pour les utilisateurs qui ne parviennent pas à s'approprier ces technologies. 

Une communication insuffisante et un manque de considération pour les besoins réels des utilisateurs peuvent renforcer cet écart.

IV. L'informatique comme outil stratégique malgré les difficultés

Malgré les défis rencontrés dans l'adoption des nouvelles technologies, l'informatique reste un outil indispensable pour le développement stratégique des entreprises. 

L'analyse des données issues des défauts constatés peut fournir des informations précieuses pour améliorer les processus et les performances. Cependant, il est essentiel de reconnaître les limites de l'adoption technologique et de mettre en place des mesures pour faciliter cette transition.

Conclusion:

La perspective de Schopenhauer nous permet de comprendre les défis psychologiques et existentiels du changement technologique. 

En reconnaissant l'insatisfaction inhérente de la volonté humaine, les écarts entre les compétences des employés et les avancées technologiques, ainsi que les incompréhensions entre les concepteurs et les utilisateurs, les entreprises peuvent adopter une approche plus réfléchie dans l'introduction de nouvelles technologies.

En intégrant les enseignementsde Schopenhauer, les ingénieurs et les managers peuvent prendre des mesures pour faciliter l'adoption et l'utilisation efficace des nouvelles technologies.

Premièrement

Il est essentiel de reconnaître que la volonté humaine est insatiable et que les attentes des stratèges doivent être alignées sur les capacités réelles des employés. 

Plutôt que de chercher une satisfaction durable à travers des avancées technologiques constantes, il est important de promouvoir une approche réfléchie et équilibrée de l'adoption technologique.

Deuxièmement

Il est crucial de combler l'écart entre les compétences des salariés et les avancées technologiques. 

Cela peut être réalisé grâce à des programmes de formation et de développement des compétences adaptés, permettant aux employés d'acquérir les connaissances nécessaires pour utiliser efficacement les nouvelles technologies. 

C'est pourquoi, un travail sérieux avec les Ressources Humaines s'avère indispensable pour atteindre un objectif ambitieux de formation. Dans le même ordre d'idée, la vérification de la rétention des points essentiels de la formation devient aussi un axe principal de réussite. Cependant, bien souvent négligé, ceci handicape le retour sur investissement, à la fois de la technologie et de la formation.

Il est également important de favoriser un environnement de collaboration et d'échange de connaissances, permettant aux employés de partager leurs compétences et de s'entraider mutuellement dans le processus d'adaptation technologique.

Les gains de temps occasionnés par l'introduction de nouvelles technologies, permettent d'en consacrer une partie dans ces réunions (Kaïzen, Obeya au autres) à condition qu'elles soient productives, c'est-à-dire avec un plan d'action à chaque issue de réunion.

Troisièmement

Comprendre les besoins et les réalités des utilisateurs finaux s'imposent lors de la conception ainsi que dans l'implémentation de systèmes informatiques. 

La communication entre les concepteurs et les utilisateurs doit être renforcée afin de garantir que les technologies développées répondent aux besoins réels et facilitent le travail des employés.

Une approche participative, impliquant les utilisateurs dès les premières étapes du processus, peut contribuer à une meilleure adéquation entre les attentes et les capacités des utilisateurs.

Enfin, il est important de reconnaître que malgré les difficultés, l'informatique demeure un outil indispensable pour le développement stratégique des entreprises.

L'analyse des données issues des défauts constatés peut fournir des informations précieuses pour améliorer les processus et prendre des décisions éclairées. En tirant parti de ces données, les ingénieurs et les managers peuvent identifier les lacunes et les opportunités d'amélioration, renforçant ainsi la compétitivité et la croissance de l'entreprise.

En conclusion

En intégrant les enseignements de Schopenhauer dans le changement technologique, les ingénieurs et les managers peuvent adopter une approche plus réfléchie et équilibrée de l'adoption des nouvelles technologies. 

En reconnaissant l'insatisfaction inhérente de la volonté humaine, en comblant les écarts de compétences, en favorisant la communication entre les concepteurs et les utilisateurs, et en exploitant les données pour améliorer les processus, les entreprises peuvent maximiser les bénéfices du changement technologique tout en minimisant les défis associés.

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Histoire de la Gestion de Production

Créée le dimanche 02 mai 2021

Taylor et le calcul des temps

Pour calculer les temps de réalisation des différentes opérations, les techniciens des méthodes utilisent une technique imaginée par un ingénieur américain au début du XXeme siècle.
Elles se concentrent sur quatre points:

1 la "flânerie systématique" et le système différentiel de salaires institué pour la combattre;
2 Le chronométrage;
3 La sélection de l’ouvrier;
4 Une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de «préparer le travail» ( bureau des méthodes que nous connaissons aujourd'hui).

Pour Taylor, la différence de rythme de travail entre les salariés, payés au forfait journalier, provient de la "Flânerie systématique". Selon lui, le manque de direction des travailleurs les poussent, de part leur nature, à en faire le moins possible (voir conclusion de Vauban).
On constate alors la diminution du rythme des meilleurs pour atteindre celle de la majorité du groupe. Pour lutter contre cet écart, il propose le système de salaire différentiel.

• Si la production de base n’est pas atteinte= Salaire de base payé à l'ouvrier: S = sn
• Si la production de base est atteinte: S = k x sn

→ sn le salaire normal
→ k un coefficient supérieur à 1, fonction de l’activité déployée.

Ce système conduisait à des excès et aujourd'hui il se retrouvent dans les systèmes de salaires dits à primes. Taylor conçoit les bases du chronométrage selon un certain nombre d’impératifs:

• Diviser le travail en temps élémentaires.(Transformation du système de paie à la journée en un système de paie horaire)
• Identifier les gestes et déplacements inutiles et les éliminer.
• Analyser le travail des ouvriers les plus performants, les uns après les autres pour chaque tâche.
• Identifier les gestes élémentaires et enregistrer leur durée.
• Cibler le pourcentage nécessaire à additionner aux durées enregistrées pour combler les perturbations inévitables.
• Identifier la part proportionnelle à augmenter pour les repos et évaluer les intervalles à instaurer pour diminuer la fatigue;
• Recombiner les gestes élémentaires communs aux travaux de l'atelier et archiver la durée de ce groupe de mouvements.

Taylor dans la conception de son système organisa le travail en séparant la réalisation et préparation.
La phase de production assurée par les ouvriers comporte l'obligation de se conformer strictement aux définitions des tâches données par les préparateurs.
La maîtrise dite "fonctionnelle" ne participe pas directement à la réalisation des tâches. Son rôle consiste à vérifier l'application des données préparatoires et rectifier les dispersions, ils s'occupent en priorité des meilleurs qui profitent ainsi d'un meilleur salaire.
Les autres salariés, au vu des résultats obtenus par l'intermédiaire du salaire différentiel, sollicitent ou accueillent cette nouvelle démarche avec facilité.

FORD et le travail à la chaîne

L'expérimentation de Taylor a donné toutes sortes d'expériences et d'évolutions. L'une des plus remarquable est sans conteste, l'idée géniale de FORD.
Il remarqua, lors d'une visite dans un abattoir, que les carcasse se déplaçait sur un convoyeur aérien, tandis que les ouvriers les découpaient, en restant au même endroit et en effectuant toujours la même tâche.

En appliquant ce qu'il avait vu, FORD, réalisa la même chose dans un atelier de montage mécanique de voiture. Il y ajouta l'organisation de TAYLOR pour l'étude et l'assistance aux tâches et il obtint : le travail à la chaîne.
Il gagna son pari, vendre une voiture à un coût si bas que ses ouvriers pourraient se la payer !
On venait de découvrir la production de masse, ainsi que la consommation de masse. Les prix des produits manufacturés baissèrent de façon plus que significative, mettant à la portée de classes sociales moins fortunées, des articles qu'ils ne pouvaient pas imaginer acheter quelques années auparavant.
Un siècle plus tard, nous utilisons toujours ce modèle de production, même si il est quelque peu modifié.

Ce modèle, comme tous les autres a ses limites et il ne peut s'appliquer partout. Il y a quelques conditions à remplir pour le rendre vraiment efficace, sans cela, il devient très onéreux, voire déficitaire.
Le tableau ci-dessous reprend les avantages et les inconvénients de ce modèle.

Avantages	Inconvénients
Diminution des stocks d'encours	Risque de rupture plus important de la fabrication
Intégration rapide de la M-O	Risque d'accident
La qualité dépend des moyens de production plus de la qualification du personnel	Demande un entretien assidu = bonne gestion de la maintenance
M-O peu qualifiée	Peu polyvalente
Moyens de production spécialisés → Rapidité	Investissements importants et demande une M-O de maintenance très qualifiée.Risque de blocage de chaîne en cas de panne

A.P. sloan : la direction par objectifs

AP Sloan grand patron de la Général Motors, société de construction automobiles, a marqué son passage à la tête de cette entreprise, restée N° 1 pendant plusieurs décennies, par le fait qu'il a compris, très tôt, l'importance de la concurrence.
Jusqu'alors, il suffisait de produire, de stocker et de vendre, cette manière de gérer correspondait parfaitement à cette époque d'après-guerre, où tout se reconstruisait. Dès la fin des années 50, les prémices du changement de comportement des consommateurs se font ressentir et plus particulièrement aux USA.

L'idée de Sloan, cibler la clientèle, à chaque nouvelle catégorie socioprofessionnelle, une marque de voiture qui leur correspondait. Plus le salariés avait de pouvoir d'achat et plus il avait droit à une voiture différente par la qualité de ses équipements.
Le PDG de la GM ne s'est pas limité à cela, il a mis au point un nouvelle organisation, basée sur l'idée que chaque marque devait se comporter comme une entité à part entière, avec un dirigeant qui prenait ses responsabilités comme un véritable chef d'entreprise.

Il y avait cependant une différence notable, l'objectif, AP Sloan imposait pour chaque dirigeant de marque un objectif chiffré, avec en plus, un tableau de bord standard à chaque niveau hiérarchique, déclinant l'objectif principal en sous-objecifs.
Il suffisait de comparer les résultats entre eux pour avoir une idée de la performance de gestion de chaque dirigeant : le BENCHMARKING était né. En appliquant le report des tableaux de bord, du plus bas niveau vers le sommet, Sloan a obtenu le REPORTING.

Il pouvait ainsi suivre l'ensemble de ce qui se faisait dans son empire et mettre en concurrence ses directeurs de manière à avoir une entreprise toujours performante.

TOYOTA ou la qualité totale

Les années 80 marque les débuts des crises économiques à répétition, or, dans cette confusion le pays du soleil levant prend la tête du monde de l'économie dans la décennie suivante.
Comment, ce pays parti de rien à la fin de la deuxième guerre mondiale a-t-il pu se hisser à ce niveau ?
D'abord en travaillant énormément et ensuite en appliquant des principes venu de l'autre côté du pacifique. En effet, à cette époque les Etats-Unis restent une puissance dominante, où la gabegie est reine. On produit efficace, mais efficient, de plus, les américains ne veulent pas entendre parler de restriction.

Pour les japonais, il en va tout autrement, le pays n'ayant pas de ressources naturelles, il se trouve dans la situation d'économiser un maximum et de ne rien gaspiller car les frais de transport "plombent" les coûts de revient.
Ils écoutent avec respect et enthousiasme les gurus de l'économie de moyens (DEMING, CROSBY et consorts). Ils ne font pas qu'écouter, ils adaptent à leur culture les enseignements des maîtres et les développent comme une religion de l'organisation.
Ils deviennent alors les champions de l'économie de ressources et diminuent de façon drastique les prix de vente. Ils peuvent alors inonder le marché automobile de leurs voitures garanties 2 ans, équipées de vitres électriques et de l'autoradio de série ; impensable, à l'époque, pour des modèles d'entrées de gamme !
On retrouve ici une stratégie similaire à celle que FORD à utiliser dans les années 20.
En plus, de l'offre exceptionnelle, la qualité du produit, révélée par le temps d'utilisation a donner un avantage supplémentaire aux constructeurs nippons.

Comment ont-ils fait ?
Ils produisent moins vite qu'en Europe, mais la vitesse de leur flux est beaucoup plus rapide, pas de pertes de temps dans les transports ou déplacements de produits en cours de fabrication, ils créent le "JUSTE A TEMPS".
Pour les japonais, la qualité n'est pas qu'une affaire de contrôle, mais plutôt l'implication du salarié dans son travail, plus un salarié est formé plus il est efficace : le robot ne peut ni réfléchir, ni apprendre (on ne connaît pas encore l'intelligence artificielle). Ils créent le 5S, le GEMBA-Kaïzen et le KANBAN.

Dans ce dernier cas, la prouesse va à contre-courant de l'idée générale du moment, où toutes les grandes entreprises informatisent tout et n'importe quoi. Le KANBAN se base sur l'autonomie des salariés pour gérer les demandes du client, sans, presqu'aucune intervention administrative, ou du moins sans sa lourdeur, il augmentent la réactivité face à la demande.

Planifier : démarrer une planification

La planification : comment démarrer

Créée le mercredi 14 septembre 2022

Introduction

Tout dirigeant d'entreprise se doit de prévoir. Colbert disait "Gouverner c'est prévoir", on pourrait aussi reprendre l'adage suivant "Le temps, c'est de l'argent".

Par ces aphorismes on se rend compte que la gestion du temps a toujours été une préoccupation des responsables en charge d'organisations.

Dans le monde industriel, Taylor fut le premier à s'en préoccuper et de ses mesures de temps, aujourd'hui elles contribuent à planifier.
Bien qu'au début elles s'appliquaient à la durée du travail et plus précisément sur les postes de travail. Elles se retrouvent, par le biais de leur cumul, à nous donner des indications sur le devenir d'une organisation complète.

Fonctions de la planification

La fonction principale consiste à gérer le temps. Ou, plus exactement les durées disponibles, par exemple celles correspondant ;

• à la patience d'un client pour recevoir sa commande
• à la durée du transport
• à la réalisation des processus de l'entreprise
• à durée d'un prêt financier
• à la durée de résolution d'un problème, important ou pas
• , etc.

Prévoir: s'ajoute naturellement à la gestion du temps, le sens de cette nouvelle fonction se situe plus dans la capacité des managers à anticiper les actions dans leur déroulement ou séquencement.

Ceci implique la compétence nécessaire à choisir, prioriser les événements à venir dans un ordre logique permettant d'obtenir l'efficience des processus à gérer.

Dès lors, nous avons 3 fonctions basiques de la planification ; Prioriser, Ordonner, Gérer.

Mais au fait, que reprennent ces fonctions d'un point de vue pratique ?

Pour répondre à cette question, il suffit de repartir sur les bases de Taylor ; la mesure des actions et des attentes.
Maintenant que nous savons sur quoi porte les fonctions de base de planification, nous allons envisager des fonctions secondaires, mais presque tout aussi importantes.

Afin d'intégrer les temps et d'en tirer un planning, il faudra cumuler les durées et par conséquent l'entreprise devra mettre au point un système de comptabilisation du temps, autrement dit ; le chronométrage.
Donc pour gérer les temps en entreprise il faudra :

• Chronométrer
• Cumuler
• Prioriser
• Ordonner
• Gérer (réguler les modifications)

Le principal problème de la gestion des temps se révèle dans la durée éphémère de son application.

En effet, dès sa mise en place, le planning ne correspond plus tout à fait à la réalité, car une somme d'impondérables viennent s'ajouter aux événements prévus, c'est pourquoi la gestion devient plutôt une régulation de ce qui a été prescrit.

Nous basons les fonctions sur la gestion des durées d'actions, ce qui permet de cadrer les activités des processus. Dans notre analyse, nous nous devons de pousser la réflexion un peu plus loin, car une action ne se déroule pas toute seule, il lui faut au moins un élément concret que nous appellerons : Ressources.

Les Ressources possèdent un potentiel de temps d'utilisations et elles sont indispensables aux activités des processus pour qu'ils atteignent leur but.

Organisation de la planification

Pour organiser la planification d'une organisation, nous identifierons tous ses processus.

Rappelons le concept suivant : un processus renferme une série d'activités en vue d'un objectif prédéterminé.

Obtenir une organisation complètement planifiée suppose une cohérence des liens entre tous les processus identifiés. Sans cela, la planification ne sert pas à grand-chose.

Par exemple : Avoir une production qui produit en un clin d’œil et être perturbée par les moyens de transport ne sert pas la satisfaction client. Autrement dit, le temps passé à organiser la planification de l'atelier n'apporte aucune valeur, pire, elle handicape financièrement les comptes, car les coûts de possession de stockage viennent grever la valeur-ajoutée.

Intéressons-nous, avec plus de précision aux processus industriels.

Un manager de production ne gère directement qu'une quantité de ressources très limitée.

• Les machines
• les salariés
• et les outils.

Le reste vient souvent d'autres processus ; la manutention, la qualité, la maintenance, les approvisionnements, les transports et les données techniques.

Le responsable de production va gérer l'ensemble, ici comprenons le sens "utiliser", c’est-à-dire sans avoir le pouvoir de décision sur les processus de type Fournisseur (au sens processus qualité du terme).

Une bonne organisation de la planification présume la bonne connaissance de l'utilisation et de l'état des ressources ainsi que de leurs interactions.

Si un de ces éléments devient défaillant dans le temps, sans en connaître la portée sur le terrain, l'organisation court tout droit à la catastrophe industriel.

Michel Watrin
Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX
Mes diaporamas:YouTube

L'impression 3D révolutionne la construction

https://www.jorislaarman.com/

Inauguration du premier pont en acier imprimé en 3D à Amsterdam

 Introduction: 

L'impression 3D continue de faire des progrès spectaculaires, et son influence s'étend à de nombreux secteurs, y compris celui de la construction. 

Grâce à l'évolution des matériaux utilisés et à l'amélioration de la qualité et de la résistance des impressions. L'impression 3D réalise désormais des prouesses dans le domaine de la construction.

Un événement marquant a eu lieu à Amsterdam, aux Pays-Bas, avec l'inauguration du tout premier pont en acier imprimé en 3D.

I. Les avancées de l'impression 3D dans le domaine de la construction

L'impression 3D a ouvert de nouvelles perspectives dans le secteur de la construction en permettant la création rapide et efficace de structures complexes. 

Grâce à cette technologie, les architectes et les ingénieurs ont la possibilité de repousser les limites de la conception et de réaliser des structures innovantes, tout en optimisant les coûts et en réduisant le temps de construction.

II. Le pont en acier imprimé en 3D à Amsterdam

Le récent événement à Amsterdam a attiré l'attention du monde entier, car il marquait une étape importante dans l'utilisation de l'impression 3D en construction. 

Le pont, entièrement fabriqué en acier et imprimé en 3D, a été conçu par des architectes renommés et réalisé en collaboration avec des experts en impression 3D. 

Il illustre les capacités impressionnantes de cette technologie et ouvre de nouvelles perspectives pour l'avenir de la construction.

III. Les avantages de l'impression 3D en construction

 a) Flexibilité de conception

L'impression 3D permet une grande flexibilité de conception, permettant la réalisation de structures aux formes complexes et innovantes. Cela offre aux architectes une liberté créative sans précédent et leur permet d'explorer de nouvelles possibilités architecturales.

b) Réduction des déchets et de l'empreinte carbone

 Grâce à l'impression 3D, la quantité de déchets générés lors de la construction peut être significativement réduite. De plus, l'utilisation de matériaux durables et la réduction de la consommation d'énergie permettent de réduire l'empreinte carbone de la construction.

c) Gain de temps et d'efficacité 

L'impression 3D permet de réaliser des constructions plus rapidement qu'avec les méthodes traditionnelles. Les structures peuvent être imprimées en une seule fois, éliminant ainsi les étapes de fabrication et d'assemblage traditionnelles. Cela permet de gagner du temps et d'optimiser les processus de construction.

IV. Les défis à relever

 Bien que l'impression 3D présente de nombreux avantages, il reste encore des défis à relever. 

• L'adaptation des réglementations et des normes de construction
• La disponibilité des matériaux appropriés
• La formation des professionnels 

sont autant d'aspects à prendre en compte pour généraliser l'utilisation de l'impression 3D dans le domaine de la construction.

V. L'avenir de l'impression 3D dans le domaine de la construction

L'inauguration du pont en acier imprimé en 3D à Amsterdam marque une étape importante dans l'adoption de l'impression 3D dans la construction.

Cela ouvre la voie à de nouvelles possibilités et encourage l'exploration de nouvelles applications. Dans un avenir proche, nous pouvons nous attendre à voir davantage de structures imprimées en 3D, telles que des bâtiments, des maisons et des infrastructures complexes.

VI. Les implications pour les ingénieurs de production

L'intégration de l'impression 3D dans le secteur de la construction présente des implications significatives pour les ingénieurs de production. 

Ils doivent être prêts à s'adapter à cette technologie émergente et à acquérir les compétences nécessaires pour optimiser son utilisation. Cela inclut la compréhension des processus d'impression 3D, la sélection des matériaux appropriés et la capacité à collaborer avec des experts en impression 3D.

VII. Les collaborations entre les ingénieurs de production et les experts en impression 3D

La collaboration entre les ingénieurs de production et les experts en impression 3D devient essentielle pour maximiser les avantages de cette technologie dans le domaine de la construction. 

En travaillant ensemble, ils peuvent créer des processus de production efficaces, assurer la qualité des impressions 3D et surmonter les défis techniques qui se posent.

VIII. Conclusion

Cette avancée ouvre de nouvelles perspectives pour l'industrie et souligne l'importance de l'adaptation des ingénieurs de production à cette technologie émergente. 

En embrassant l'impression 3D, les ingénieurs de production peuvent jouer un rôle clé dans la réalisation de structures innovantes, durables et efficaces, propulsant ainsi l'industrie de la construction vers l'avenir. 

Il est temps pour les ingénieurs de production de se préparer, de se former et de collaborer avec les experts en impression 3D pour façonner le paysage de la construction de demain.

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L'impact de la robotisation sur l'ingénierie de production

Opportunités et défis

Introduction:

La robotisation transforme le paysage de l'ingénierie de production, en offrant à la fois des opportunités passionnantes et des défis uniques. 

Explorons l'impact croissant de la robotisation dans le domaine de l'ingénierie de production, en mettant en évidence les avantages potentiels ainsi que les défis auxquels les ingénieurs de production se confrontent.

I. L'essor de la robotisation en ingénierie de production

La robotisation connaît une croissance exponentielle dans le domaine de l'ingénierie de production. Selon le dernier rapport annuel de la Fédération internationale de la robotique (IFR) constate une augmentation annuelle de 10 % (janvier 2022).

 Les robots industriels et les systèmes d'automatisation deviennent des acteurs clés dans les environnements de production modernes, améliorant l'efficacité, la qualité et la productivité globale.

II. Les avantages de la robotisation en ingénierie de production

a) Augmentation de l'efficacité :

Les robots effectuent des tâches répétitives avec une précision et une vitesse constantes, permettant ainsi d'optimiser les processus de production. 

Cela permet aux ingénieurs de production de se concentrer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée et de développer des solutions innovantes.

b) Amélioration de la qualité :

La robotisation permet de réduire les erreurs humaines et d'assurer une qualité constante des produits. 

Les robots peuvent effectuer des inspections précises, détecter les défauts et garantir des normes de qualité élevées tout au long du processus de production.

En plus par leur capacité à reproduire exactement les mêmes opérations avec un haut degré de fiabilité, ils réduisent les gaspillages et contribuent ainsi au Lean management de ligne de production.

c) Flexibilité accrue :

Les robots collaboratifs (COBO) et les systèmes d'automatisation flexibles permettent d'adapter rapidement la production aux changements de demande et aux variations des produits. 

Cela offre aux ingénieurs de production une plus grande agilité et la capacité de gérer efficacement les fluctuations du marché.

Le temps de changement de programmation devient assez proche du concept SMED (Single Minute Exchange of Die). Cette compétence, bien intégrée chez les ingénieurs de production, mène à une diminution des temps d'adaptation à une nouvelle production.

III. Les défis de la robotisation en ingénierie de production

a) Gestion du changement :

L'introduction de la robotisation dans un environnement de production peut nécessiter une adaptation significative des processus et des méthodes de travail. 

Les managers de production doivent gérer efficacement ce changement, en impliquant les employés, en les formant aux nouvelles technologies et en communiquant de manière transparente sur les avantages de la robotisation.

En termes de relation avec les opérateurs, cela signifie pour le manager de mettre en évidence ses compétences de négociateur. Il se doit de diminuer l'incertitude, la méfiance et parfois l'hostilité des personnels face à ces nouveaux apports technologiques.

b) Maintenance et fiabilité :

Les robots et les systèmes automatisés nécessitent une maintenance régulière pour garantir leur bon fonctionnement. 

Les gestionnaires de production doivent développer des compétences en matière de maintenance préventive et de dépannage afin de minimiser les temps d'arrêt et de maintenir la fiabilité des équipements.

Il existe des outils de management de la maintenance au quotidien, en matière de maintenance préventive, c'est pourquoi, il est bon de développer un outil déjà éprouvé dans le TPS (Toyota Production System), comme le Henkaten.

Mais, là encore, il s'agit plus de management, d'implication des personnels, avant même de penser automatisation des chaînes de production.

c) Gestion des compétences :

La robotisation exige de nouvelles compétences techniques, telles que la programmation de robots, l'intégration de systèmes d'automatisation et l'analyse de données. 

Les ingénieurs de production doivent se former en permanence pour rester à la pointe de ces nouvelles technologies et être en mesure de les appliquer efficacement dans leur travail.

C'est pourquoi le temps de travail des managers de production devra changer. En effet, la part de formation continue augmentera afin de rester à la pointe de la technologie et en tirer l'efficience. Sans cela, les investissements consentis, parfois conséquents, pourront se révéler infructueux.

Conclusion:

La robotisation offre des avantages significatifs en ingénierie de production, améliorant l'efficacité, la qualité et la flexibilité pour répondre aux défis de l'industrie moderne. 

Cependant, cela nécessite une gestion du changement efficace, une maintenance adéquate et le développement de compétences nouvelles.

Les ingénieurs de production doivent être prêts à relever ces défis et à embrasser les opportunités offertes par la robotisation. 

Ils doivent se former continuellement pour acquérir les compétences nécessaires à l'intégration réussie des robots et des systèmes automatisés dans les processus de production. 

De plus, ils doivent jouer un rôle actif dans la gestion du changement, en impliquant les employés, en communiquant clairement sur les avantages de la robotisation et en assurant une transition harmonieuse vers ces nouvelles technologies.

La collaboration entre les ingénieurs de production et les robots devient essentielle. 

Les robots peuvent effectuer des tâches répétitives et dangereuses, libérant ainsi du temps pour les ingénieurs de se concentrer sur des tâches plus complexes et créatives. 

Cette synergie permet d'améliorer l'efficacité globale de la production et d'atteindre de meilleurs résultats.

En conclusion, la robotisation offre des opportunités passionnantes pour l'ingénierie de production, mais elle nécessite également une préparation adéquate pour faire face aux défis qu'elle présente. 

Les managers de production doivent être prêts à s'adapter, à se former et à collaborer avec les robots pour optimiser les processus de production. Avec une gestion du changement efficace et une vision stratégique, la robotisation peut ouvrir de nouvelles perspectives et propulser l'industrie vers l'avenir de la production intelligente et efficace.

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Comment réduire les coûts de production quand les prix augmentent ?

Cette question, SONY se la pose comme beaucoup d’entreprises aujourd’hui.

L’inflation sur les matières premières et les composants impactera les prix de vente. Pour garder une part de marché conséquente, la bataille des prix deviendra cruciale, car le marché lui-même risque de diminuer.

 

C’est pourquoi SONY veut automatiser l’entièreté de ses lignes de production de téléviseurs en Malaisie.

L'entreprise prévoit 70 % de réduction des coûts par cette opération, avec comme objectif l’extension à d’autres lignes de fabrication ; appareils photos et smartphones.

Mais, le projet ne s’arrête pas là, vient s’ajouter à la robotisation, l’analyse des données de production. Il ne s’agit pas seulement de travailler plus vite, mais également mieux.

L’I.A. accompagnera les robots et les algorithmes d’amélioration pour atteindre l’efficience de la fabrication.

L’amélioration continue dans l’avenir deviendra une affaire d’informaticiens et d’ingénieurs en analyse de datas.

 

Pivoter

Les gains obtenus viseront, dans un premier temps, une croissance provenant de la commercialisation de produits pour un usage professionnel. Les écrans LED à cristaux pour la production de vidéos virtuelles et la technologie de suivi des balles pour l'industrie du divertissement sportif.

 

A plus long terme, Sony désire se concentrer sur le marché du divertissement pour les voitures.

 

Dans ce domaine, l'entreprise va jusqu'à dévoiler un démonstrateur de véhicule (prototype servant de vitrine pour la marque).

Tous ces changements permettront de pivoter, c'est-à-dire d'attaquer un autre marché, souvent en dehors de la sphère habituelle de l'entreprise.

 

 

 

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 Gérer l'impact de la robotisation sur l'emploi : un défi pour les managers

Introduction:

La robotisation suscite des craintes quant à la disparition des emplois. Cependant, une étude récente menée auprès de 1 058 professionnels et 1 956 consommateurs révèle leurs réactions face à cette menace. Cet article met en lumière les résultats de l'étude et explore les mesures à prendre pour faire face à l'expansion de la robotisation.

I. La peur de l'automatisation parmi les professionnels

Selon l'étude, 78 % des personnes interrogées expriment leur crainte d'être remplacées par des robots ou une intelligence artificielle (IA). 

Les préoccupations liées à l'IA sont plus importantes, probablement parce qu'elles se manifestent sous différentes formes dans notre quotidien, tels que les téléphones portables, les téléviseurs, les robots, les voitures ou même les systèmes d'alarme.

 Il semble que l'IA soit omniprésente et insérée dans des objets courants sans que nous en soyons pleinement conscients. C'est seulement lorsque nous nous déconnectons, par exemple lors de vacances en pleine nature, que nous prenons conscience de son impact.

II. Se préparer à l'expansion de la robotisation

Face à cette expansion inéluctable de la robotisation, la question n'est plus de savoir comment arrêter sa diffusion, mais plutôt comment nous adapter à cette nouvelle réalité. Il est important de reconnaître que notre dépendance excessive au confort peut entraîner une perte de liberté. 

Ainsi, nous devons nous discipliner et trouver un équilibre pour faire face à cet envahissement technologique.

III. Le rôle des managers dans la gestion du changement

Les managers jouent un rôle clé dans la gestion de l'impact de la robotisation sur l'emploi. Voici quelques actions qu'ils peuvent entreprendre :

a) Anticiper et former :

Les managers doivent anticiper les changements à venir et investir dans la formation de leurs équipes. 

Il est essentiel de développer de nouvelles compétences et de favoriser la reconversion professionnelle pour s'adapter aux nouvelles exigences du marché.

b) Valoriser l'humain :

Malgré l'automatisation croissante, les compétences humaines telles que la créativité, l'empathie et la prise de décision restent essentielles. Les managers doivent encourager et valoriser ces compétences pour maintenir la valeur ajoutée de l'humain dans le milieu professionnel.

c) Favoriser la collaboration homme-machine :

La collaboration entre l'homme et la machine peut être une source de productivité et d'innovation. 

Les managers doivent inciter cette synergie en facilitant l'intégration des technologies dans les processus de travail, tout en veillant à préserver la motivation et l'engagement des collaborateurs.

Conclusion:

La robotisation continue de susciter des craintes quant à l'avenir de l'emploi. 

Cependant, les managers ont un rôle essentiel à jouer pour gérer cet impact. En anticipant les changements, en investissant dans la formation et en valorisant les compétences humaines. 

Ils peuvent, de cette manière, favoriser une transition réussie vers une nouvelle ère où la collaboration entre l'homme et la machine est source de valeur ajoutée

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 Les robots au secours de l'agriculture

 La nouvelle agriculture

L'Agritech et la FoodTech regroupent un ensemble de jeunes start-up innovantes opérant dans divers domaines tels que l'agronomie, l'économie circulaire, la qualité alimentaire et les moyens technologiques de production. 

Le champ d'action de ces entreprises est vaste, allant de la valorisation du méthane extrait des déchets à d'autres spécialités encore plus étendues.

Aujourd'hui, il est clair que l'agriculture n'est plus uniquement réservée aux agriculteurs. 

Si nous désirons des produits de qualité dans nos assiettes, il est nécessaire de s'impliquer dans les méthodes de production alimentaire. Bien que la production agricole nécessite un savoir-faire spécifique, rien ne nous empêche de comprendre les fondamentaux.

Par exemple, il est judicieux de se renseigner sur les éléments de base utilisés dans le processus de production, tels que les produits sanitaires et leur utilisation par les agriculteurs. 

 Le développement

Ce problème sérieux a d'ailleurs suscité l'intérêt de nos "élites", qui ont mis en place des Programmes d'Investissements d'Avenir (PIA) pour y remédier. Pour plus d'informations, vous pouvez consulter le site de la Banque des Territoires.

Le domaine des agroéquipements, doté d'un budget de 25 millions d'euros, vise à développer un réseau de start-up spécialisées dans ce domaine. La question cruciale est de savoir où cet argent est réellement investi.

Il existe de nombreux exemples concrets de ces initiatives, tels que :

• Agri logic systèmes : une entreprise qui construit des serres et des équipements pour la culture hors-sol.

• Source App : une application permettant la distribution de produits frais en circuit court.

• VITIROVER sas : des troupeaux de robots-tondeurs industriels autonomes qui remplacent le Glyphosate dans l'agriculture (vignobles, vergers) ainsi que dans d'autres secteurs tels que l'industrie (voies ferrées, postes électriques, aéroports, fermes photovoltaïques, etc.).

Vous pouvez trouver d'autres exemples sur le site suivant : https://lespepitestech.com/startup-collection/agritech.

 Les changements dûs au digital

Comme dans d'autres secteurs, l'agriculture connaît une disruption qui entraîne des changements profonds dans les connaissances et les pratiques des agriculteurs. Ces projets innovants sont principalement portés par des jeunes entrepreneurs.

Cependant, selon le ministère, l'âge moyen des agriculteurs en 2020 est de 51,4 ans, avec une augmentation de 5 % de la catégorie des 60 ans et plus. La question se pose donc de savoir si ces agriculteurs plus âgés sont prêts à modifier leurs modes de fonctionnement.

Pour en savoir plus, vous pouvez consulter la page suivante :Cliquez ici