Critique du modèle de Jacques Mélèse

 

Auditer vos processus avec un outil performant. Critiques du modèle de J. Mélèse

CRITIQUES DU MODÈLE Les liens reliant les différents modules entre eux possèdent les caractéristiques d'informations, ce qui revient à dire que la gestion de ce réseau consiste à interpréter de l'information. Comme nous l'avons vu lors de l'étude de la boucle de rétroaction, le délai de la transformation exécutée par le système donne un temps de réponse, entre l'action proprement dite et le constat de son effet. Cet inconvénient multiplié par le nombre de systèmes constituant le réseau donnera une difficulté supplémentaire dans la gestion des informations. Dans la pratique nous constatons également un arrivage asynchrone, ceci s'ajoute, rendant la lecture et la prise de décision parfois contradictoire suivant le moment où on se situe. L'aspect rationnel des informations délestées du contenu psychologique tronque son interprétation et peut conduire à des conclusions tout aussi rationnelles.

Négliger cette facette de l'information peut provoquer, à terme, des réactions épidermiques de la part des personnels. Par exemple : Une perte de productivité significative, alors que le réseau n'évoque rien de particulier mène à penser que les collaborateurs ont une part de responsabilité dans cette défection. Remarquons, en reprenant l'exemple ci-dessus, l'omission d'interventions d'autres systèmes dans le fonctionnement de l'ensemble : Le système maintenance, le système RH, le système formation ou encore le système motivation se trouvent absents du réseau alors qu'ils jouent un rôle dans la fiabilité du réseau. Bien qu'il ne soit pas parfait, ce modèle reste quand même appréciable pour effectuer un audit dans une première étape. Les étapes suivantes devront prendre en compte les "aspects humains". Notons que les psychologues du travail considèrent le management comme une fonction de gestion d'informations et analysent la performance de l'entreprise en soulignant les caractéristiques qualitatives et exhaustives des indications. La résolution de problèmes étant un facteur déterminant de bonne conduite du réseau d'informations entraînant l'efficience de l'organisation. (p 46 psychologie du travail PUF 722 1986) Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

La globalisation dans l'analyse système

Auditer vos processus avec un outil performant. Globalisation (analyse système)   Approche Lorsque nous sommes en présence de systèmes asservis, nous pouvons les réunir et les considérer comme un système à part entière. Cette approche apporte une aide précieuse lors d'une analyse complexe ou encours de complication. Exemple: En reprenant l'exemple précédent, on devrait encastrer le chef avec son collaborateur ?;-)), ceci ne correspond pas à l'objectif de l'analyse (ouff!!) car nous avons concentré notre attention sur la chaîne de commandement. A partir de cette hypothèse de travail, on pourra associer les deux systèmes en un seul et intituler ce dernier: Commandement opérationnel Conclusion La modélisation de systèmes observera des règles de régulation et d'asservissement. Elles donneront les bases de comparaisons d'un système étudié par rapport au modèle. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

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Exemple de Guide d'Entretien de Progrès Débuter avec un guide d'entretien Le Plan Le plan du guide d'entretien peut avoir la structure: Rappel des faits Identifier les acteurs Identifier la problématique Identifier les informations manquantes Formuler les hypothèses de la demande Formuler les hypothèses d'action (démarche à effectuer en fonction du point 5) 1- Rappel des faits Bonjour, voilà nous nous rencontrons pour établir une évaluation de votre poste de travail. Cet entretien a pour but d'établir les points de progrès, c'est pourquoi on vous a remis un questionnaire accompagné d'une note explicative sur le but de cette rencontre. Avez-vous des questions concernant ces documents ? 2- Identification des acteurs Comme vous le savez notre N+1 ou PDG souhaite obtenir une information aussi précise que possible pour améliorer notre service aux clients. Par l'intermédiaire des R.H. qui centralise les comptes-rendus et Moi (le chef) qui effectue les rencontres avec les personnes de notre équipe, nous allons établir un programme individuel et collectif de progrès. 3- Identifier la problématique Pour construire ce plan de progrès nous devons disposer d'un maximum d'informations sur la situation présente et cela ne peut se faire sans votre participation active à cette démarche. En fait, la difficulté principale pour nous (les acteurs) c'est de connaître en détails ce qui fonctionne ou pas, c'est pourquoi, votre aide est indispensable. 4- Les informations manquantes Par l'opportunité de votre questionnement, vous découvrirez ce qui se cache derrière l'apparence que veut se donner votre interlocuteur. Ici le choix des questions se portera sur les questions ouvertes. 5-Formuler les hypothèses de la demande Ce que nous vous proposons, c'est de répondre au questionnaire de manière à en déduire les éléments de construction du plan de progrès . Pouvons-nous voir ensemble vos réponses ? Laissez parler votre interlocuteur, poser des questions ouvertes, relais ou miroirs Notez les éléments qui vous semble importants. Remarque: le fait de noter pendant qu'une personne parle et de poser des questions en même temps, la valorise. "Si mon chef prend des notes de ce que je dis, avec en plus mes explications, c'est que cela a de la valeur". 6-Formuler les hypothèses d'action Vous reformulerez les propositions d'actions de votre collaborateur afin de marquer votre accord ou non. Cette dernière étape correspond à la conclusion de l'entretien. Je pense que nous avons vu tous les points que vous souhaitiez traiter ? Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain