Responsabilité civile des managers
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Le concept de base de la
responsabilité civile
Les juristes de droit civil définissent la faute comme le fait de
celui qui ne s'est pas conduit en « bonus pater familias »(Bon père
de famille) du droit romain c'est à dire celui qui est
raisonnablement prudent, attentif et respectueux de la loi et
d'autrui.
Autrement dit le manager doit agir dans le respect de la
réglementation intérieure de l'entreprise ainsi qu'avoir un
comportement respectueux des autres identique à celui qu'il adopte
en société.
Ces définitions très large de la manière d'agir au sein de
l'entreprise ouvre des portes à toutes les interprétations
possibles et de fait lorsqu'il y a "Infraction" c'est
l'autorité qui intervient.
Bien entendu, en entreprise c'est l'appareil hiérarchique qui
détient ce pouvoir par "délégation " de pouvoir.
Les managers peuvent être amener à demander des sanctions
disciplinaires dans les cas où un de ses collaborateurs transgresse
la réglementation ou lorsqu'il n'exécute pas une consigne.
Dans la pratique, le manager de proximité en réfèrera à
l'unité compétente (les RH dans la plupart des cas) pour apprécier
la faute et déterminer la sanction adaptée.
La délégation
La
délégation de compétence quelle que soit sa nature, de signature
ou de pouvoir, n'est régulière que si trois conditions sont réunies
:
Elle doit être publiée ce qui implique un acte écrit ; le
défaut de publication emporte l'illégalité des décisions du
délégataire qui ne peut être considéré comme investi de la
compétence pour les prendre
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Le principe de faute
la faute résulte de la transgression de règles ou de non respect de la personne. Le résultat dommageable correspond à un constat d'une modification notable d'une situation ou d'un état dont les conséquences sont néfastes. Le lien de causalité détermine le lien entre la faute et son résultat dommageable. Généralement on constate une suite de faits convergents vers des dommages. A l'origine, on constatera un fait générateur dont découle la suite des évènements. Une faute n'entraîne pas forcément des dommages. Par exemple, utiliser un pont-roulant sans autorisation de l'employeur. C'est une faute, mais la manipulation en question peut très bien se passer. L'appréciation de la faute est laissée à l'appréciation de l'autorité. Reprenons l'exemple ci-dessus et imaginons que la charge s'écrase au sol suite à la rupture des élingues. Il n'y a pas de lien de causalité entre la faute précédemment citée et les dommages. Cependant la responsabilité civile du salarié peut-être engagée car il n'a pas exécuté des activités en conformité avec son poste de travail, de plus il a agit par imprudence, c'est à dire en connaissance de cause.
Conclusions
Très peu d'entreprise poursuive leurs salariés en responsabilité civile, sauf dans des cas précis de faute engendrant des sanctions disciplinaires.
On peut légitimement s'inquiéter de la tournure justiciable de notre société civile et par voie de conséquence en sein de l'entreprise.
Les cas d'accidents d'entreprise révèlent de plus en plus des actions à ce niveau.
Il devient donc nécessaire pour les managers de terrain, les plus concernés par la probabilité de l'accident dans leur équipe, de mettre en place une stratégie d'actions préventives.
1-Utiliser tous les outils de prévention de la sécurité
2-Mener un management de formation à une discipline
3-Relancer le plus souvent possible les consignes de sécurité
4- Et le plus important: MONTREZ L'EXEMPLE!
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Rôles des managers de proximité dans les entreprises, leurs fonctions actuelles et à venir dans les organisations du XXI emme siècle. Utiliser des outils de manangement; 5S, gestion de processus ou COQ, ainsi que les principes de base de la communication appliqués au management de terrain: écoute active, assertivité, questionnement, reformulation et la négociation.
jeudi 17 novembre 2011
Responsabilité civile du manager de terrain
dimanche 13 novembre 2011
Quelles actions à mener pour les tuteurs ?
Accueillir et Accompagner
Préparer l'arrivée
Obtenir les
informations du stagiaire via le dossier du centre de formation
dossier des R.H..
Quel est sa
motivation principale ?
Motivation de
l'entreprise ?
Attente de
l'entreprise vis-à-vis de l'apprenant?
Type de statut ?
Type de formation,
connaître le contenu, les temps de formation ?
Clarifié les
missions du tuteur
Moyens à
disposition ?
Préparer
les informations pour l'accueil (présentation de l'entreprise,
plans...).
Prévenir les
collègues de travail participant directement ou indirectement au
stage
Coordonner avec les collègues présents à l'accueil du nouvel
arrivant.
Accueillir
Cette phase consiste à
rassurer les nouveaux arrivés en présentant:
le service
l'atelier
le chantier
l'entreprise
le travail,
l'organisation...
On profite de cette
événement pour établir le contact avec les personnes amenées à
rencontrer le stagiaire.
Accompagner
Le tuteur reste le
référent durant toute la durée en entreprise. Sa tâche débute
par l'introduction du stagiaire auprès des personnes ou des services
entrant dans les missions affectées à l'apprenant. Les salariés
ont l'opportunité d'expliquer leurs attentes de vive voix et de
rassurer le "nouveau".
Accompagner, c'est
aussi aider dans toutes les démarches administratives.
Établir un planning
de rencontres permettant de réguler la formation par des
évaluations, des comptes-rendus ou des échanges sur des
savoir-faire.
Organiser une progression dans l'apprentissage
Le tuteur a
théoriquement la charge de la progression pédagogique au sein de
l'entreprise. Cependant, il est préférable de concerter le centre
de formation qui possède le maîtrise des outils pédagogiques. Il
n'en demeure pas moins que le tuteur reste le pilote de l'action sur
le poste de travail.
Il s'agit :
d'identifier les
objectifs de formation,
d'établir un
programme pédagogique (lieux, durées, activités, mode
d'évaluation),
d'être cohérent
avec le programme du centre de formation,
d'organiser une
progression (complexité croissante des activités),
d'informer et
d'associer les différents acteurs du parcours défini (supérieurs
hiérarchiques, tuteurs sur le poste de travail, autres collègues).
Former sur le poste de travail
La difficulté de la
mise en œuvre, de l'action de formation en situation de travail se
situe dans l'écart de rythme, entre, un apprentissage et une
exécution standard des tâches.
Le tuteur veillera à
un environnement favorable à la maîtrise des savoir-faire.
Il aura à cibler les
tâches présentant un intérêt significatif pour l'accession à la
compétence souhaitée.
Préparer les
séquences de travail.
Définir les
objectifs de formation: Compétences à acquérir
Fournir les
informations nécessaires: Méthode démonstrative
Lister les
consignes à communiquer: Vérifier la compréhension
Identifier le
processus d'évaluation: Condition, Circonstances, Critères,
Tolérances
Présence régulière
et fréquente, surtout au début de la période, afin d'éviter la
déstabilisation de l'apprenant face à des tâches lui semblant
insurmontables.
Lors de ces contacts
informels le tuteur sera attentif à la reformulation du stagiaire
sur les savoirs acquis et il identifiera, avec le tuteur, ses points
forts et ses points faibles sur la ou les consignes.
Apprécier les progrès et évaluer les acquis
L'évaluation est la clé de la réussite de la formation. Elle ne constitue pas une fin en soi, en effet, elle représente une étape dans la progression dans l'atteinte des objectifs.
On distingue deux grands types d'évaluation.
1.L'évaluation formative
Elle constate la
progression des savoirs à un objectif fixé et les actions
correctives, elle ajuste les écarts.
Pour une meilleure
efficacité le stagiaire et le formateur échangeront leurs points de
vue sur l'apprentissage.
→Le rôle du tuteur dans cette phase est de proposer des
ajustements en tenant compte des contraintes du milieu du travail. Il
peut par exemple redéfinir le planning d'évaluation, augmenter ou
diminuer des temps de formation, diminuer les exigences de réussite
suivant les cas…
2.L'évaluation sommative
Elle se fixe à la fin
d'un cycle de formation (module de compétences significatif) et
valide des savoirs faisant partie de la compétence finale.
Dans certains cas,
elle décide de la délivrance d'un diplôme, d'une habilitation ou
d'une certification dans l'entreprise.
Pour cela le tuteur
s'aidera des référentiels d'évaluation existant dans les
fédérations de professionnels et/ou de formation (compétences
visées par la formation).
La construction des
épreuves peuvent s'inspirer de celles définies par le syndicat
professionnel, en tenant compte de la formation.
Cette évaluation en
entreprise s'intègre dans un bilan final en lien avec celles
effectuées en centre de formation (livret de liaison). .
CONCLUSIONS
Bien que la description des fonctions de base d'un tuteur semblent ardue et chronophage. cependant ne pas les réaliser vous expose à des situations d'échecs vis-à-vis de l'apprenant. Quand on sait que l'Etat vise un contrôle plus stricte des formations en alternance et par apprentissage, il est judicieux d'avoir une structure solide pour anticiper les éventuels constats des contrôleurs de la DRTEFP.
Une circulaire de la DGEFP (Direction Générale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) datant du 23 juillet 2007, précise que le tuteur
"Assure un suivi personnalisé et le formalise dans un document"
(cahier de suivi par exemple).
Ce document doit être présenté en cas de contrôle des agents mentionnés
à l’article L.991-3 du code du travail
CONCLUSIONS
Bien que la description des fonctions de base d'un tuteur semblent ardue et chronophage. cependant ne pas les réaliser vous expose à des situations d'échecs vis-à-vis de l'apprenant. Quand on sait que l'Etat vise un contrôle plus stricte des formations en alternance et par apprentissage, il est judicieux d'avoir une structure solide pour anticiper les éventuels constats des contrôleurs de la DRTEFP.
Une circulaire de la DGEFP (Direction Générale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) datant du 23 juillet 2007, précise que le tuteur
"Assure un suivi personnalisé et le formalise dans un document"
(cahier de suivi par exemple).
Ce document doit être présenté en cas de contrôle des agents mentionnés
à l’article L.991-3 du code du travail
mardi 1 novembre 2011
Assertivité : son intérêt
L'ASSERTIVITE
Méthode apparue aux États-Unis
lors de la mise en place de la discrimination positive. A cette
période, les minorités du pays n'avaient pas
l'habitude de se trouver à des postes de cadres. Le manque
de repères a causé nombre d'échecs
d'incorporation de ces effectifs.
Par la force des choses, il fallait des
responsables issus de ces catégories de la
société américaine, c'est pourquoi,
une méthode d'approche
simple et efficace a été testée avec
succès dans l'administration.
Cette méthode est basée sur 4
comportements dont 3 sont connus de tous, il s'agit du: Passif,
Agressif, Manipulateur. Le quatrième étant
appelé
assertif et il correspond à des attitudes
déjà présentes en chacun de nous, il
faut alors les identifier, maîtriser et améliorer
pour obtenir un comportement capable d'affronter presque
toutes les situations.
A quoi correspond l'ASSERTIVITE ? Développer la confiance en soi Savoir dire non Rechercher des relations gagnant-gagnant
Développer
la confiance en soi
Le but est de renforcer la confiance en soi, si elle existe déjà ou de la produire quand elle est absente. L'accroissement de la confiance en soi se travaille tous les jours, la première étape consiste à rechercher ce qui chez la personne peut augmenter la confiance dans ses possibilités.
La recherche de la réussite de la
moindre action et sa mise en perspective permet de renforcer jour
après jour la confiance.
La technique du coaching aide à obtenir
un bon résultat assez rapidement.
Savoir
dire non
Il ne s'agit pas ici de devenir le rebelle de
service ou encore d'afficher systématiquement de la mauvaise
humeur.
En fait, on devrait dire OUI en connaissance de
cause, assumer les choix que l'on a fait.
On dit NON, quand la situation ne correspond pas
à nos propres objectifs ou nos valeurs. On remarque souvent,
lorsqu'on est en position de subalterne
ou lorsqu'on pense être dans cette position, que l'individu
se comporte comme si sa valeur (en tant que personne) correspondait
à sa capacité de réaliser les moindres
vœux de son
"supérieur".
La personne s'épuise, se disperse,
diminue la qualité de son travail, projette une image de
soumission qui la renforce, empêche son
évolution,...
Pour un cadre en poste, cela nuit gravement
à son efficacité.
Le principe est simple, mais son application plus
délicate. On commence par recadrer la demande;
Est-elle une contrainte ? Pourquoi ?
Est-elle contractuelle, fait-elle partie de mes attributions ? Pourquoi ? |
L'argumentation des réponses aux
questions ci-dessus, vous aidera à dire NON tout en motivant
votre refus. Le but est d'expliquer et de rendre raisonnable
votre position.
La formulation doit-être
détachée de toutes émotions (voir la
confiance en soi).
Rechercher les relations Gagnant-Gagnant
Attention, il ne s'agit pas de se justifier, mais
bien de porter à la connaissance de votre interlocuteur vos
intérêts et la limite de vos actions
!
Dans des relations "normales", le simple fait de
s'intéresser à votre interlocuteur,
vous placera dans une phase réciproque de
recherche de solutions
Malheureusement
cette démarche demande du temps et dans certaines
circonstances, il faut prendre des décisions rapides.
Elle
n'est pas recommandée lors de négociations avec
un individu de type manipulateur, il exploitera votre
volonté de consensus comme une faiblesse et utilisera le
masque approprié
pour correspondre au rôle attendu.
Si
vous avez un doute sur l'attitude de votre interlocuteur. Vous le
testerez par des questions pièges (questions dont
vous connaissez la réponse, mais dont vous supposez qu'il
ne peut répondre).
CONCLUSIONS
Avec un travail assidu, en quelques semaines, il
est possible d'obtenir une attitude plus posée dans des
situations délicates.
La connaissances des techniques de communication
donnent un avantage certain dans la détection des attitudes.
Cette
méthode de management a l'avantage d'être simple
dans sa mise en application. Elle constitue un excellent tremplin vers
d'autres techniques comme par exemple l'analyse
transactionnelle.
Elle
demande de la persévérance et de la patience car
les résultats démarrent à un faible
niveau, mais progresse constamment.
A
vous d'essayer...
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Michel Watrin
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