Historique
Masaaki Imaï manager japonais auteur, en 1986, de "Kaïzen: La clé du succès commercial japonais" présente une approche simple des modifications des postes de travail.
Cette méthode adoptée par le "Toyota Production System" prouve son efficacité dans l'amélioration continue de la production.
Au cours des ans, le succès de cette méthode a introduit son nom dans le langage courant de l'amélioration continue
Le kaïzen est un outil d'amélioration continue, il s'intègre dans un dispositif global de la gestion de production voire de la gestion de l'entreprise. Il joue sur des registres connus de la sociologie des organisations. En effet, en s'appuyant sur des principes de "systèmes de valeurs" ou encore d'appartenance aux groupes.
Cet outil ne s'utilise pas seul il nécessite la connaissance des "Méthodes analyses et résolutions de problèmes", analyse fonctionnelle et d'autres...
Pour être efficace, il demande une préparation longue et en profondeur!
Première étape: Informer
Suivant les dispositifs en vigueur dans votre organisation (groupe de travail, cercle de qualité, réunions informelles ou encore simple discussion) vous vous efforcerez de de déterminer les points de résistance (utiliser les outils de la communication) à une modification de l'organisation de l'amélioration continue.
Deuxième étape: Évaluer
En vous servant de vos premières impressions lors des séances d'information vous les vérifierez par une enquête auprès des salariés.
Le but étant de déterminer le niveau d'acceptation de cette nouvelle méthode ou le niveau des obstacles.
Troisième étape: Appliquer
Cette étape, la plus sensible, demande suivant le cas de figure une période d'adaptation. Sa longueur s'établit en fonction de l'étape précédente, plus vous identifierez d'obstacles et plus cette période s'allonge.
Surtout, ne pas la tronquer sous aucun prétexte car ils reviendront dans le parcours à un moment ou à un autre !
Cette démarche demande des salariés autonomes, des cadres ouverts au dialogue et une politique générale basée sur le développement des individus dans leur travail.
D'un point de vue des outils, la maîtrise des 5S, de l'autocontrôle ou du taux de participation aux groupes de travail favorisent l'utilisation du Kaïzen.
Utilisez un tableau comme intermédiaire de communication.
Il sera divisé en trois parties:
Problèmes
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Solutions
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Décisions
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La première colonne décrit les problèmes rencontrés sur les postes de travail, au quotidien.
Ils représentent de petits inconvénients ne demandant pas de décisions lourdes à prendre.
Le responsable et l'ensemble de l'équipe en prennent connaissance via le tableau et étudient les solutions possibles.
D'un commun accord, responsable et salariés, décident d'arrêter une solution et de la mettre en oeuvre.
Le responsable joue dans ce cas un rôle d'animateur et non plus de chef représentant une autorité.
Sa fonction hiérarchique le pose en arbitre en cas d'indécision, il correspond alors à un référent grâce à son charisme et à ses compétences.
La deuxième colonne indique la solution retenue par les salariés.
La troisième colonne identifie les solutions qui seront adoptées.
La couleur verte montre que la solution est retenue par le responsable.
La couleur rouge indique que la solution n'est pas validée par la hiérarchie. Dans ce cas, le responsable doit motiver son refus. Il est préférable de passer en contact direct avec les collaborateurs et expliquer en détails les motifs.
On se rend de suite compte que cela prend du temps, cependant cette façon de procéder entretien une valorisation du personnel et poursuit, même dans la difficulté, le cheminement vers l'objectif.
En fait, la difficulté principale de la méthode se cristallise dans l'effort constant des responsables (animateurs) à guider les collaborateurs sans les diriger
On peut en déduire facilement que le but (et non pas l'objectif) se compose d'une valeur fondamentale de l'amélioration continue: L'AUTONOMIE (VOIR LES 5S).
En effet, l'autonomie des salariés porte l'application des autres outils d'amélioration vers le succès.
La prise en main par les collaborateurs assure la résolution de petits problèmes risquant de mettre en péril le déroulement des actions, et par là même, enlève une charge de travail au responsable.
Il n'est pas rare alors d'observer une motivation spontanée dépassant même le cadre du poste de travail. Par exemple: l'amélioration des parties communes: ascenseur, accès à l'entreprise, parking, toilettes...
Lorsque vous obtenez ce type de résultat, vous savez que vous avez réussi.
MISE EN GARDE CONTRE LES INCONVÉNIENTS
Les inconvénients d'un système d'amélioration continue comme le Kaïzen résident dans la préparation de sa mise en place.
La décision d'appliquer cette méthode ne doit pas se faire à la légère, en effet, elle remet en cause certaines dispositions organisationnelles dans le fonctionnement de l'entreprise.
Le pouvoir des managers de proximités et des niveaux supérieurs peut être remis en cause. C'est pourquoi une formation adéquate est nécessaire pour bien cibler les responsabilités de chacun dans cette démarche ainsi que le type de relation avec les services ou processus transversaux.
Le travail d'équipe devient un véritable enjeu s'il n'est pas encore un méthode quotidienne de management. Par travail en équipe il faut sous-entendre des participants partenaires visant à obtenir un but commun et non pas une simple confrontation d'avis d'experts sur un sujet précis du moment.
Cette précision donne déjà une contrainte de fonctionnement, la participation et l'animation de ce type de groupe sous influence Kaïzen demande un effort d'empathie à chaque personne de manière à ne pas être concentré uniquement sur ses propres objectifs, mais bien de prendre en considération ceux des autres ainsi que les conditions de travail avec leurs impératifs dont l'influence vient conditionner l'obtention des résultats.
Les mentalités doivent s'accorder, ceci prend du temps. Variable souvent peu disponible et contingentée en entreprise et dont l'usage débouche sur des contraintes économiques et planificatrices.
Bref, les inconvénients ressemblent à ceux de tous changements lorsque l'autorité veut réformer:
-Temps
-Coûts
-Pédagogie
-Contraintes sociologiques
-Communication interpersonnelle
Le kaïzen présente des risques comme toutes méthodes nouvelles lors de son insertion dans une structure conventionnelle.
Comme nous l'avons vu, les contraintes générées par son installation ne manquent pas, ces handicaps augmentent le taux de probabilité d'échecs. Les conséquences peuvent se révéler rédhibitoires pour l'assimilation d'autres méthodes d'amélioration continue.
Pourquoi ?
Parce que les changements de mentalités demandent du temps et de la pédagogie si ces deux facteurs ne sont pas intimement liés, il y aura "résistance aux changements" phénomène bien connu en psychosociologie. Il se renforce par le biais de manques des deux facteurs combinés. Le blocage arrive très vite si la réaction n'est pas soutenue, c'est alors une perte sèche des investissements de préparation.
En fait le risque est minime si on veut bien se concentrer sur l'humain avant toutes choses car dans cette méthode, il représente l'axe central de son fonctionnement...
La planification
Elle ressemble à celles de grands projets d'entreprise. Les étapes d'audits, de formation, d'essais, de mise en oeuvre et d'évaluation prendront un temps proportionnel au niveau du type de management en cours dans l'organisation.
Plus il sera proche de la méthode et plus le temps pour chaque étape sera court.
Cependant, cela ne signifie pas que l'organisation est à l'abris de tous les inconvénients. En effet, penser que tout va aller de soi correspond à un excès de confiance dont il faut se garder.
Vérifier la concordance de chaque étape par rapport aux objectifs permet d'avancer sereinement et avec bon sens.
Vouloir aller trop vite risque de perturber les acquis en termes de confiance, d'expériences ou de relations entre la hiérarchie et le personnel.
Le Kaïzen semble une méthode facile à mettre en oeuvre et qui offre une richesse d'exploitation très grande.
Sous sa devanture attrayante se cache des contraintes qu'il faut prendre au sérieux sinon les perturbations se révèlent d'une gravité telle que la mise en place d'autres méthodes seront vouées à l'échec.