Le management créatif

Le Management créatif Du bluff ou une réelle opportunité ?

Posons le problème Quelles sont les théories de la créativité ? Comment déjouer les limites perceptuelles propres aux individus et aux cultures d’entreprise ? Quelle place laisser à l’intuition dans la gestion d’une entreprise ? Expliquer les étapes et les rôles de la créativité, les obstacles qui peuvent décourager l’inventeur, la ténacité nécessaire à l’innovateur, la place clé de l’entrepreneur, l’importance de récompenser les défenseurs d’idées nouvelles dans l’entreprise, tous ces objectifs correspondent aux sociétés désirant assurer leur avenir. Comment éviter la tentation d’essayer de l’atteindre avant même qu’il ne soit défini ou que l’on sache que c’est le but adéquat et nécessaire, comment générer des approches et des solutions possibles, comment évaluer et mesurer l’impact de ces solutions éventuelles, comment faire le tri final avant de sélectionner le bon ? L’être humain est par nature créatif. Jeffrey Pfeffer (The Human Equation : Building Profits by Putting People First, Harvard Business Press, 1998) dit qu’il ne voit pas comment des entreprises pensent qu’elles peuvent acheter un avantage compétitif sur un marché qui, somme toute, est accessible à toutes les autres entreprises. Un produit acheté par l’une peut être aussi facilement acquis par l’autre. Au contraire, la seule manière de se distinguer par rapport à la concurrence est de devenir unique en cultivant le savoir-faire, l’engagement moral et les capacités créatives de son personnel. Une étude récente éditée par l’Institut pour le Développement du Personnel en Angleterre attribue à des investissements en Ressources Humaines des retours sur capitaux investis allant jusqu’à 18% (tandis que les retours sur investissement en informatique dépassent rarement les 1% ou 2% et la recherche et le développement contribuent de 7% à 8%). Si l’entreprise veut être plus productive et plus heureuse que la concurrence, le chemin de la créativité semble donc valoir le coup d’être tenté. LE TRAVAIL EN GROUPE ET LA CREATIVITE Il y a quelques décennies, les problèmes étaient traités par habitude ou par expérience, dans la continuité du passé, et au coup à coup. Aujourd’hui, les choses sont différentes : Les problèmes se multiplient : progrès techniques, mondialisation de l’économie et de la société, réactions humaines pressantes, etc … Les choses s’accélèrent, il faut agir vite et bien Les questions se diversifient : un problème a souvent une solution qui repose sur plusieurs domaines ( économique, humain, organisationnel, technique … ). Différents spécialistes doivent coordonner leurs actions pour aboutir De nouveaux problèmes apparaissent, d’où la nécessité d’une attitude novatrice et créative Chacun de nous, dans sa vie personnelle, familiale, ou professionnelle est amené à résoudre des problèmes de plus ou moins grande importance. Cependant, dans notre démarche de résolution de problèmes, de nombreux pièges sont tendus, conditionnant l’efficacité voire l’aboutissement de notre démarche. L’affectivité : lorsque nous sommes fortement impliqués dans le problème que nous cherchons à résoudre, il n’est pas rare que nous ayons une réaction purement émotionnelle. Celle-ci peut être pertinente, mais risque d’être irréfléchie. L’engagement affectif ou émotionnel nous empêche de traiter rationnellement le problème. L’emprise des habitudes : celle-ci nous pousse à appliquer des solutions toutes faites, à reproduire des comportements qui ne sont peut-être plus adéquates. L’empressement : la solution la plus évidente n’est pas toujours la plus durable à long terme. Il ne faut pas hésiter à investir du temps dans l’analyse. L’individualisation de la recherche : si chaque membre d’un groupe cherche à résoudre un problème chacun de son côté, la solution risque d’être dispersée, le groupe va perdre sa motivation liée à l’objectif commun. Le non respect du rythme de chacun : être méthodique c’est d’abord travailler avec rigueur et discipline Une résolution de problème implique le développement d’un esprit créatif, encadré dans une démarche rigoureuse afin de ne pas se perdre. La créativité et l’imagination sont au centre des méthodes de résolution de problèmes. Contrairement à la croyance populaire qui veut qu’on les distingue, la créativité est un processus de résolution de problème. Suite

développer des idées ou points de vue différents On peut essayer de transformer son état de réflexion avec la check list d'Osborn : Tourner = changer d’angle, prenez une approche rafraîchissante, un point de vue inhabituel, une application inattendue Retourner = prenez l’idée inverse, projetez vous dans le futur et retournez dans le passé, mettez vous dans la peau d’une autre personne, cherchez l’idée contraire Adapter = utilisez l’idée pour un objectif différent, adapter la, à une nouvelle situation, de nouveaux usages Nouvelliser = rendez la différente, surprenante, inhabituelle, intrigante, changez de couleur, forme … Substituer = qui d’autre à sa place, quoi, changez d’ingrédients, de matériel, processus, d’endroit, d’approche, de vois ou de ton, changez de tâches Fusionner = ajoutez quelque chose, éliminez, créez un mélange, alliage, un ensemble, combinez les intentions, idées, objectifs Omettre = soustrayez quelque chose, simplifiez, laissez certains aspects de côté, réduisez le nombre d’éléments ou d’étapes, demandez vous « qu’est-ce qui arriverait si nous ne … » Réaménager = faites une combinaison différente, créez un nouveau schéma, changez de rythme, de séquence Magnifier ou minifier = agrandissez, comprimez, faites plus légère, pesante, longue, courte, ajoutez de la valeur, multipliez, exagérez, sous-estimez Embellir = ajoutez de la beauté, du mystère, rendez la plus attrayante, intéressante Relier = reliez la à une autre de vos idées, solutions, trouvez des analogies qui s’y appliqueraient LA REMISE EN QUESTION La créativité est le résultat d'une remise en question. Dit comme cela, ça semble facile, mais dans les faits les individus que nous résistons dès qu'un changement pointe son nez. Dites simplement le mot réforme à vos collaborateurs et vous verrez des yeux écarquillés en vous soupçonnant d'une diminution quelconque. Moins de personnels ? Moins d'heures de travail ? Moins de RTT ? Moins d'avantages en nature ? Mettre en place une nouveauté constitue également une source de conflits que le manager se doit de gérer. Mais il n'en n'est pas toujours ainsi, car si on fait preuve de pédagogie dans la description de l'objectif à atteindre, en stipulant de manière détaillée les ressources disponibles. Vos collaborateurs vous suivront dans ce nouveau parcours, si vous respectez les 4 fonctions essentielles du manager, c'est à dire : Former Soutenir Valoriser et Contrôler car la confiance ne l'exclut pas ! Commencez par des petits projets avec des résultats concrets, par exemple en utilisant l'outil Kaïzen de manière à présenter des résultats concrets à vos collaborateurs. Dès qu'ils peuvent constater "physiquement" le résultat de votre demande, ils vous accordent alors leur confiance et vous êtes sur la voie du véritable changement. Attention le changement ou remise en question ne se décrète pas, il s'assume par des actions. TOUT ÇA POUR ÇA Toute cette démarche de créativité à l'avantage de parvenir à l'obtention de résultats positifs : Un amélioration des performances de l'entreprise et dans la foulée une augmentation des bénéfices. Une participation des personnels leu permettant de se réaliser tout en étant présent sur un poste de travail. En conclusion, un manager qui ne servirait pas d'une ressource pratiquement gratuite et disponible, ferait une faute de gestion. Certes la mise en œuvre demande du temps et sa vulnérabilité reste présente à chaque instant. Il suffit de voir ce qui se passe lorsqu'on relâche l'effort de management en pratiquant des stratégies "low cost" à outrance, le cas de TOYOTA caractérise parfaitement ce cas de figure.

Responsabilité civile du manager de terrain

Responsabilité civile des managers

Le concept de base de la responsabilité civile    Les juristes de droit civil définissent la faute comme le fait de celui qui ne s'est pas conduit en « bonus pater familias »(Bon père de famille) du droit romain c'est à dire celui qui est raisonnablement prudent, attentif et respectueux de la loi et d'autrui. Autrement dit le manager doit agir dans le respect de la réglementation intérieure de l'entreprise ainsi qu'avoir un comportement respectueux des autres identique à celui qu'il adopte en société. Ces définitions très large de la manière d'agir au sein de l'entreprise ouvre des portes à toutes les interprétations possibles et de fait lorsqu'il y a "Infraction" c'est l'autorité qui intervient. Bien entendu, en entreprise c'est l'appareil hiérarchique qui détient ce pouvoir par "délégation " de pouvoir.    Les managers peuvent être amener à demander des sanctions disciplinaires dans les cas où un de ses collaborateurs transgresse la réglementation ou lorsqu'il n'exécute pas une consigne. Dans la pratique, le manager de proximité en réfèrera à l'unité compétente (les RH dans la plupart des cas) pour apprécier la faute et déterminer la sanction adaptée. La délégation La délégation de compétence quelle que soit sa nature, de signature ou de pouvoir, n'est régulière que si trois conditions sont réunies : Elle doit avoir été autorisée par un texte adéquat et ne peut dépasser les limites prévues par ce texte Elle doit être explicite de façon à ce qu'il n'y ait de doute ni sur son existence, ni sur l'identité du délégataire et du délégant et doit être suffisamment précise quant à l'étendue des compétences déléguées Elle ne doit pas être totale, le délégant ne peut transférer qu'une partie seulement de ses attributions Elle doit être publiée ce qui implique un acte écrit ; le défaut de publication emporte l'illégalité des décisions du délégataire qui ne peut être considéré comme investi de la compétence pour les prendre

Le principe de faute la faute résulte de la transgression de règles ou de non respect de la personne. Le résultat dommageable correspond à un constat d'une modification notable d'une situation ou d'un état dont les conséquences sont néfastes. Le lien de causalité détermine le lien entre la faute et son résultat dommageable. Généralement on constate une suite de faits convergents vers des dommages. A l'origine, on constatera un fait générateur dont découle la suite des évènements. Une faute n'entraîne pas forcément des dommages. Par exemple, utiliser un pont-roulant sans autorisation de l'employeur. C'est une faute, mais la manipulation en question peut très bien se passer. L'appréciation de la faute est laissée à l'appréciation de l'autorité. Reprenons l'exemple ci-dessus et imaginons que la charge s'écrase au sol suite à la rupture des élingues. Il n'y a pas de lien de causalité entre la faute précédemment citée et les dommages. Cependant la responsabilité civile du salarié peut-être engagée car il n'a pas exécuté des activités en conformité avec son poste de travail, de plus il a agit par imprudence, c'est à dire en connaissance de cause. Conclusions Très peu d'entreprise poursuive leurs salariés en responsabilité civile, sauf dans des cas précis de faute engendrant des sanctions disciplinaires. On peut légitimement s'inquiéter de la tournure justiciable de notre société civile et par voie de conséquence en sein de l'entreprise. Les cas d'accidents d'entreprise révèlent de plus en plus des actions à ce niveau. Il devient donc nécessaire pour les managers de terrain, les plus concernés par la probabilité de l'accident dans leur équipe, de mettre en place une stratégie d'actions préventives. 1-Utiliser tous les outils de prévention de la sécurité 2-Mener un management de formation à une discipline 3-Relancer le plus souvent possible les consignes de sécurité 4- Et le plus important: MONTREZ L'EXEMPLE!

  Quelles actions à mener pour les tuteurs ?

Accueillir et Accompagner

Préparer l'arrivée

Obtenir les informations du stagiaire via le dossier du centre de formation dossier des R.H..

Quel est sa motivation principale ?

Motivation de l'entreprise ?

Attente de l'entreprise vis-à-vis de l'apprenant?

Type de statut ?

Type de formation, connaître le contenu, les temps de formation ?

Clarifié les missions du tuteur

Moyens à disposition ?

Préparer les informations pour l'accueil (présentation de l'entreprise, plans...).

Prévenir les collègues de travail participant directement ou indirectement au stage

Coordonner avec les collègues présents à l'accueil du nouvel arrivant.

Accueillir

Cette phase consiste à rassurer les nouveaux arrivés en présentant:

le service

l'atelier

le chantier

l'entreprise

le travail, l'organisation...

On profite de cette événement pour établir le contact avec les personnes amenées à rencontrer le stagiaire.

Accompagner

Le tuteur reste le référent durant toute la durée en entreprise. Sa tâche débute par l'introduction du stagiaire auprès des personnes ou des services entrant dans les missions affectées à l'apprenant. Les salariés ont l'opportunité d'expliquer leurs attentes de vive voix et de rassurer le "nouveau".

Accompagner, c'est aussi aider dans toutes les démarches administratives.

Établir un planning de rencontres permettant de réguler la formation par des évaluations, des comptes-rendus ou des échanges sur des savoir-faire.

Organiser une progression dans l'apprentissage

Le tuteur a théoriquement la charge de la progression pédagogique au sein de l'entreprise. Cependant, il est préférable de concerter le centre de formation qui possède le maîtrise des outils pédagogiques. Il n'en demeure pas moins que le tuteur reste le pilote de l'action sur le poste de travail.

Il s'agit :

d'identifier les objectifs de formation,

d'établir un programme pédagogique (lieux, durées, activités, mode d'évaluation),

d'être cohérent avec le programme du centre de formation,

d'organiser une progression (complexité croissante des activités),

d'informer et d'associer les différents acteurs du parcours défini (supérieurs hiérarchiques, tuteurs sur le poste de travail, autres collègues).

Former sur le poste de travail

La difficulté de la mise en œuvre, de l'action de formation en situation de travail se situe dans l'écart de rythme, entre, un apprentissage et une exécution standard des tâches.

Le tuteur veillera à un environnement favorable à la maîtrise des savoir-faire.

Il aura à cibler les tâches présentant un intérêt significatif pour l'accession à la compétence souhaitée.

Préparer les séquences de travail.

Définir les objectifs de formation: Compétences à acquérir

Fournir les informations nécessaires: Méthode démonstrative

Lister les consignes à communiquer: Vérifier la compréhension

Identifier le processus d'évaluation: Condition, Circonstances, Critères, Tolérances

Présence régulière et fréquente, surtout au début de la période, afin d'éviter la déstabilisation de l'apprenant face à des tâches lui semblant insurmontables.

Lors de ces contacts informels le tuteur sera attentif à la reformulation du stagiaire sur les savoirs acquis et il identifiera, avec le tuteur, ses points forts et ses points faibles sur la ou les consignes.

Apprécier les progrès et évaluer les acquis

L'évaluation est la clé de la réussite de la formation. Elle ne constitue pas une fin en soi, en effet, elle représente une étape dans la progression dans l'atteinte des objectifs.
 

On distingue deux grands types d'évaluation.

1.L'évaluation formative

Elle constate la progression des savoirs à un objectif fixé et les actions correctives, elle ajuste les écarts.

Pour une meilleure efficacité le stagiaire et le formateur échangeront leurs points de vue sur l'apprentissage.

→Le rôle du tuteur dans cette phase est de proposer des ajustements en tenant compte des contraintes du milieu du travail. Il peut par exemple redéfinir le planning d'évaluation, augmenter ou diminuer des temps de formation, diminuer les exigences de réussite suivant les cas…

2.L'évaluation sommative

Elle se fixe à la fin d'un cycle de formation (module de compétences significatif) et valide des savoirs faisant partie de la compétence finale.

Dans certains cas, elle décide de la délivrance d'un diplôme, d'une habilitation ou d'une certification dans l'entreprise.

Pour cela le tuteur s'aidera des référentiels d'évaluation existant dans les fédérations de professionnels et/ou de formation (compétences visées par la formation).

La construction des épreuves peuvent s'inspirer de celles définies par le syndicat professionnel, en tenant compte de la formation.

Cette évaluation en entreprise s'intègre dans un bilan final en lien avec celles effectuées en centre de formation (livret de liaison). .

CONCLUSIONS
Bien que la description des fonctions de base d'un tuteur semblent ardue et chronophage. cependant ne pas les réaliser vous expose à des situations d'échecs vis-à-vis de l'apprenant. Quand on sait que l'Etat vise un contrôle plus stricte des formations en alternance et par apprentissage, il est judicieux d'avoir une structure solide pour anticiper les éventuels constats des contrôleurs de la DRTEFP.

Une circulaire de la DGEFP (Direction Générale de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) datant du 23 juillet 2007, précise que le tuteur
  "Assure un suivi personnalisé et le formalise dans un document"
 (cahier de suivi par exemple).
Ce document doit être présenté en cas de contrôle des agents mentionnés
à l’article L.991-3 du code du travail

Assertivité : son intérêt

L'ASSERTIVITE

Méthode apparue aux États-Unis lors de la mise en place de la discrimination positive. A cette période, les minorités du pays n'avaient pas l'habitude de se trouver à des postes de cadres. Le manque de repères a causé nombre d'échecs d'incorporation de ces effectifs. Par la force des choses, il fallait des responsables issus de ces catégories de la société américaine, c'est pourquoi, une méthode d'approche simple et efficace a été testée avec succès dans l'administration. Cette méthode est basée sur 4 comportements dont 3 sont connus de tous, il s'agit du: Passif, Agressif, Manipulateur. Le quatrième étant appelé assertif et il correspond à des attitudes déjà présentes en chacun de nous, il faut alors les identifier, maîtriser et améliorer pour obtenir un comportement capable d'affronter presque toutes les situations. A quoi correspond l'ASSERTIVITE ? Développer la confiance en soi Savoir dire non Rechercher des relations gagnant-gagnant Développer la confiance en soi Le but est de renforcer la confiance en soi, si elle existe déjà ou de la produire quand elle est absente. L'accroissement de la confiance en soi se travaille tous les jours, la première étape consiste à rechercher ce qui chez la personne peut augmenter la confiance dans ses possibilités. La recherche de la réussite de la moindre action et sa mise en perspective permet de renforcer jour après jour la confiance. La technique du coaching aide à obtenir un bon résultat assez rapidement. Savoir dire non  Il ne s'agit pas ici de devenir le rebelle de service ou encore d'afficher systématiquement de la mauvaise humeur. En fait, on devrait dire OUI en connaissance de cause, assumer les choix que l'on a fait. On dit NON, quand la situation ne correspond pas à nos propres objectifs ou nos valeurs. On remarque souvent, lorsqu'on est en position de subalterne ou lorsqu'on pense être dans cette position, que l'individu se comporte comme si sa valeur (en tant que personne) correspondait à sa capacité de réaliser les moindres vœux de son "supérieur". Quels sont les inconvénients de cette attitude ? La personne s'épuise, se disperse, diminue la qualité de son travail, projette une image de soumission qui la renforce, empêche son évolution,... Pour un cadre en poste, cela nuit gravement à son efficacité. Le principe est simple, mais son application plus délicate. On commence par recadrer la demande; Est-elle une contrainte ? Pourquoi ? Est-elle contractuelle, fait-elle partie de mes attributions ? Pourquoi ?

Comment dire NON ?  L'argumentation des réponses aux questions ci-dessus, vous aidera à dire NON tout en motivant votre refus. Le but est d'expliquer et de rendre raisonnable votre position. La formulation doit-être détachée de toutes émotions (voir la confiance en soi).   Rechercher les relations Gagnant-Gagnant Comme nous venons de le voir dans la rubrique précédente, l'explication, l'argumentation et une formulation sans ambiguïté diminuent les risques de conflits. Attention, il ne s'agit pas de se justifier, mais bien de porter à la connaissance de votre interlocuteur vos intérêts et la limite de vos actions ! Dans des relations "normales", le simple fait de s'intéresser à votre interlocuteur, vous  placera dans une phase réciproque de recherche de solutions Peut-on appliquer cette démarche dans toutes les situations ? Malheureusement cette démarche demande du temps et dans certaines circonstances, il faut prendre des décisions rapides. Elle n'est pas recommandée lors de négociations avec un individu de type manipulateur, il exploitera votre volonté de consensus comme une faiblesse et utilisera le masque approprié pour correspondre au rôle attendu. Si vous avez un doute sur l'attitude de votre interlocuteur. Vous le testerez  par des questions pièges (questions dont vous connaissez la réponse, mais dont vous supposez qu'il ne peut répondre). CONCLUSIONS Avec un travail assidu, en quelques semaines, il est possible d'obtenir une attitude plus posée dans des situations délicates. La connaissances des techniques de communication donnent un avantage certain dans la détection des attitudes. Cette méthode de management a l'avantage d'être simple dans sa mise en application. Elle constitue un excellent tremplin vers d'autres techniques comme par exemple l'analyse transactionnelle. Elle demande de la persévérance et de la patience car les résultats démarrent à un faible niveau, mais progresse constamment. A vous d'essayer...    Découvrez ASSERTIVITE en formation cliquez ici  Michel Watrin http://ginalex.free.fr/