Histoire de la Gestion de Production

Créée le dimanche 02 mai 2021

Taylor et le calcul des temps

Pour calculer les temps de réalisation des différentes opérations, les techniciens des méthodes utilisent une technique imaginée par un ingénieur américain au début du XXeme siècle.
Elles se concentrent sur quatre points:

1 la "flânerie systématique" et le système différentiel de salaires institué pour la combattre;
2 Le chronométrage;
3 La sélection de l’ouvrier;
4 Une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de «préparer le travail» ( bureau des méthodes que nous connaissons aujourd'hui).

Pour Taylor, la différence de rythme de travail entre les salariés, payés au forfait journalier, provient de la "Flânerie systématique". Selon lui, le manque de direction des travailleurs les poussent, de part leur nature, à en faire le moins possible (voir conclusion de Vauban).
On constate alors la diminution du rythme des meilleurs pour atteindre celle de la majorité du groupe. Pour lutter contre cet écart, il propose le système de salaire différentiel.

• Si la production de base n’est pas atteinte= Salaire de base payé à l'ouvrier: S = sn
• Si la production de base est atteinte: S = k x sn

→ sn le salaire normal
→ k un coefficient supérieur à 1, fonction de l’activité déployée.

Ce système conduisait à des excès et aujourd'hui il se retrouvent dans les systèmes de salaires dits à primes. Taylor conçoit les bases du chronométrage selon un certain nombre d’impératifs:

• Diviser le travail en temps élémentaires.(Transformation du système de paie à la journée en un système de paie horaire)
• Identifier les gestes et déplacements inutiles et les éliminer.
• Analyser le travail des ouvriers les plus performants, les uns après les autres pour chaque tâche.
• Identifier les gestes élémentaires et enregistrer leur durée.
• Cibler le pourcentage nécessaire à additionner aux durées enregistrées pour combler les perturbations inévitables.
• Identifier la part proportionnelle à augmenter pour les repos et évaluer les intervalles à instaurer pour diminuer la fatigue;
• Recombiner les gestes élémentaires communs aux travaux de l'atelier et archiver la durée de ce groupe de mouvements.

Taylor dans la conception de son système organisa le travail en séparant la réalisation et préparation.
La phase de production assurée par les ouvriers comporte l'obligation de se conformer strictement aux définitions des tâches données par les préparateurs.
La maîtrise dite "fonctionnelle" ne participe pas directement à la réalisation des tâches. Son rôle consiste à vérifier l'application des données préparatoires et rectifier les dispersions, ils s'occupent en priorité des meilleurs qui profitent ainsi d'un meilleur salaire.
Les autres salariés, au vu des résultats obtenus par l'intermédiaire du salaire différentiel, sollicitent ou accueillent cette nouvelle démarche avec facilité.

FORD et le travail à la chaîne

L'expérimentation de Taylor a donné toutes sortes d'expériences et d'évolutions. L'une des plus remarquable est sans conteste, l'idée géniale de FORD.
Il remarqua, lors d'une visite dans un abattoir, que les carcasse se déplaçait sur un convoyeur aérien, tandis que les ouvriers les découpaient, en restant au même endroit et en effectuant toujours la même tâche.

En appliquant ce qu'il avait vu, FORD, réalisa la même chose dans un atelier de montage mécanique de voiture. Il y ajouta l'organisation de TAYLOR pour l'étude et l'assistance aux tâches et il obtint : le travail à la chaîne.
Il gagna son pari, vendre une voiture à un coût si bas que ses ouvriers pourraient se la payer !
On venait de découvrir la production de masse, ainsi que la consommation de masse. Les prix des produits manufacturés baissèrent de façon plus que significative, mettant à la portée de classes sociales moins fortunées, des articles qu'ils ne pouvaient pas imaginer acheter quelques années auparavant.
Un siècle plus tard, nous utilisons toujours ce modèle de production, même si il est quelque peu modifié.

Ce modèle, comme tous les autres a ses limites et il ne peut s'appliquer partout. Il y a quelques conditions à remplir pour le rendre vraiment efficace, sans cela, il devient très onéreux, voire déficitaire.
Le tableau ci-dessous reprend les avantages et les inconvénients de ce modèle.

Avantages	Inconvénients
Diminution des stocks d'encours	Risque de rupture plus important de la fabrication
Intégration rapide de la M-O	Risque d'accident
La qualité dépend des moyens de production plus de la qualification du personnel	Demande un entretien assidu = bonne gestion de la maintenance
M-O peu qualifiée	Peu polyvalente
Moyens de production spécialisés → Rapidité	Investissements importants et demande une M-O de maintenance très qualifiée.Risque de blocage de chaîne en cas de panne

A.P. sloan : la direction par objectifs

AP Sloan grand patron de la Général Motors, société de construction automobiles, a marqué son passage à la tête de cette entreprise, restée N° 1 pendant plusieurs décennies, par le fait qu'il a compris, très tôt, l'importance de la concurrence.
Jusqu'alors, il suffisait de produire, de stocker et de vendre, cette manière de gérer correspondait parfaitement à cette époque d'après-guerre, où tout se reconstruisait. Dès la fin des années 50, les prémices du changement de comportement des consommateurs se font ressentir et plus particulièrement aux USA.

L'idée de Sloan, cibler la clientèle, à chaque nouvelle catégorie socioprofessionnelle, une marque de voiture qui leur correspondait. Plus le salariés avait de pouvoir d'achat et plus il avait droit à une voiture différente par la qualité de ses équipements.
Le PDG de la GM ne s'est pas limité à cela, il a mis au point un nouvelle organisation, basée sur l'idée que chaque marque devait se comporter comme une entité à part entière, avec un dirigeant qui prenait ses responsabilités comme un véritable chef d'entreprise.

Il y avait cependant une différence notable, l'objectif, AP Sloan imposait pour chaque dirigeant de marque un objectif chiffré, avec en plus, un tableau de bord standard à chaque niveau hiérarchique, déclinant l'objectif principal en sous-objecifs.
Il suffisait de comparer les résultats entre eux pour avoir une idée de la performance de gestion de chaque dirigeant : le BENCHMARKING était né. En appliquant le report des tableaux de bord, du plus bas niveau vers le sommet, Sloan a obtenu le REPORTING.

Il pouvait ainsi suivre l'ensemble de ce qui se faisait dans son empire et mettre en concurrence ses directeurs de manière à avoir une entreprise toujours performante.

TOYOTA ou la qualité totale

Les années 80 marque les débuts des crises économiques à répétition, or, dans cette confusion le pays du soleil levant prend la tête du monde de l'économie dans la décennie suivante.
Comment, ce pays parti de rien à la fin de la deuxième guerre mondiale a-t-il pu se hisser à ce niveau ?
D'abord en travaillant énormément et ensuite en appliquant des principes venu de l'autre côté du pacifique. En effet, à cette époque les Etats-Unis restent une puissance dominante, où la gabegie est reine. On produit efficace, mais efficient, de plus, les américains ne veulent pas entendre parler de restriction.

Pour les japonais, il en va tout autrement, le pays n'ayant pas de ressources naturelles, il se trouve dans la situation d'économiser un maximum et de ne rien gaspiller car les frais de transport "plombent" les coûts de revient.
Ils écoutent avec respect et enthousiasme les gurus de l'économie de moyens (DEMING, CROSBY et consorts). Ils ne font pas qu'écouter, ils adaptent à leur culture les enseignements des maîtres et les développent comme une religion de l'organisation.
Ils deviennent alors les champions de l'économie de ressources et diminuent de façon drastique les prix de vente. Ils peuvent alors inonder le marché automobile de leurs voitures garanties 2 ans, équipées de vitres électriques et de l'autoradio de série ; impensable, à l'époque, pour des modèles d'entrées de gamme !
On retrouve ici une stratégie similaire à celle que FORD à utiliser dans les années 20.
En plus, de l'offre exceptionnelle, la qualité du produit, révélée par le temps d'utilisation a donner un avantage supplémentaire aux constructeurs nippons.

Comment ont-ils fait ?
Ils produisent moins vite qu'en Europe, mais la vitesse de leur flux est beaucoup plus rapide, pas de pertes de temps dans les transports ou déplacements de produits en cours de fabrication, ils créent le "JUSTE A TEMPS".
Pour les japonais, la qualité n'est pas qu'une affaire de contrôle, mais plutôt l'implication du salarié dans son travail, plus un salarié est formé plus il est efficace : le robot ne peut ni réfléchir, ni apprendre (on ne connaît pas encore l'intelligence artificielle). Ils créent le 5S, le GEMBA-Kaïzen et le KANBAN.

Dans ce dernier cas, la prouesse va à contre-courant de l'idée générale du moment, où toutes les grandes entreprises informatisent tout et n'importe quoi. Le KANBAN se base sur l'autonomie des salariés pour gérer les demandes du client, sans, presqu'aucune intervention administrative, ou du moins sans sa lourdeur, il augmentent la réactivité face à la demande.