Le changement en industrie

L'industrie et le changement

Créée le mercredi 11 mars 2020

Le changement concept à prendre de façon occasionnelle ou permanente ?

Le monde dans lequel nous vivons change continuellement, pourquoi en serait-il autrement dans l'industrie ?

Pourtant beaucoup d'usines aujourd'hui ont du mal à modifier leur structure, leurs méthodes de travail voire leurs habitudes de gestion administratives. La digitalisation des infrastructures représente un bon exemple, dans notre pays, elle a du mal à s’imposer (voir l’article ici).

Pour réformer (mot à la mode) il faut commencer par bien comprendre ce qui existe. Reprendre les bases, les comparer avec leurs applications in situ. L’observation montre alors une intrication des principes, des méthodes et des activités.

Les démêler constitue un enjeu primordial pour une entreprise. D’ailleurs, elle s’en préoccupe par l’intermédiaire des audits, souvent confiés aux prestataires extérieurs. Le problème de cette démarche se cristallise dans l’acquisition des connaissances sous forme d’expériences, qui ne reste pas dans l’entreprise, elle s’en va avec les consultants.

Cette perte d’informations, n’inquiète pas, puisque la détention du rapport d’audit rassure. Cependant il existe une énorme différence entre ; la capitalisation d’expériences par son propre personnel et un écrit.

Ce dernier se retrouve généralement dans les archives. Tandis que l’expérience reste en mémoire. Elle devient l’ingrédient indispensable pour l’émergence de nouvelles idées. Il faut abandonner le concept de création ex nihilo.
Retour vers le haut de la page
La résolution de problème et changement même combat !

La remise en question au travers de l’analyse des activités, met en perspective, un foule de problème, petits et grands. Les résoudre, passe par la prise de conscience de leur existence. Il ne suffit pas de les répertorier, ils doivent être pris en charge par des personnes. Elles s’engagent alors à les résoudre. Le simple fait d’associer un problème à une personne provoque la prise de conscience (testez et vérifiez par vous-même).

Cette association provoque, à coup sûr, un changement. La répétition d’activités programmées se voit interrompue par le problème à résoudre, et de fait, devient le changement. Si vous avez des enfants, vous voyez fréquemment la réaction de votre progéniture lorsqu’elle doit ranger ses jouets ou sa chambre ;-) . La rupture d’habitudes engendre ce type de réaction (voir la courbe de Kübler-Ross).

Pour éviter les réactions négatives, il suffit de d’inverser le processus habitudes→Rupture→ Réaction(-) par Problème→Habitudes→Réaction (-) .
Retour vers le haut de la page

Changer prend du temps

La difficulté principal de la gestion du changement se focalise dans la durée nécessaire pour modifier le comportement des collaborateurs face aux problèmes.

L’entraînement devient un passage obligé pour atteindre cet objectif. Notons également, qu’il ne suffit pas d’une simple période planifiée ponctuellement. Pour obtenir des effets à long terme, il faut entretenir, encourager, soutenir et former dans la durée.

La diminution de la durée d’apprentissage peut se réaliser par le recrutement. En privilégiant l’esprit ouvert, la curiosité et la soif d’apprendre comme caractéristiques principales des nouveaux arrivants, cela facilite la prise de conscience de la résolution de problème.
Retour vers le haut de la page

Pourquoi se soumettre à la résolution de tous problèmes ?

L’augmentation de valeur se trouve dans les problèmes. Pourquoi ?

Un problème attire souvent d’autres problèmes mineurs. L’enchaînement de ces obstacles entraîne un charge supplémentaire de travail et peut découragé. Par exemple : la rupture d’un canalisation contenant du fioul, peut, produire :

• la détérioration de produits stockés
• rendre le sol glissant
• la dégradation des équipements (éclairage ou autres)
• la gestion administrative des risques
• l’activation d’assurance
• l’organisation de la réparation
• le réapprovisionnement en fioul
• et d’autres situations à régler, cette liste n’est exhaustive.

Certes tous les problèmes ne représentent pas des accidents, le bourrage récurrent d’une imprimante ne constitue pas un souci urgent. Cependant, ne traiter cet incident conduit à l’itération des inconvénients sous forme de gâchis économiques (temps perdus, matière).

La multiplication de ces coûts cachés génère des montants significatifs par rapport au chiffre d’affaires. Faites l’expérience de lister tous les petits problèmes au cours d’une semaine ou d’un mois. Estimez le coût (prenez les temps perdus et le taux horaire) et multipliez par la fréquence, vous verrez une somme révélatrice.

Point important, ces problèmes subsistent depuis des années, voire des dizaines d’années. Par conséquent si vous effectuez le calcul sur la durée, vous vous rendez compte des pertes passés. Vous pouvez également estimer les pertes futures…
Retour vers le haut de la page

L’amélioration continue : solution universelle ?

Résoudre des situations anormales augmente la valeur produite.

Pour avoir un résultat économique positif dans la durée, la prévention devient un facteur de pérennité incontournable.

Deux solutions s’offrent aujourd’hui aux entreprises ;

1. Impliquer les personnels dans la démarche d’amélioration continue (identifier et solutionner les problèmes)

2. Automatiser, incorporer des capteurs (par exemple des MEMS) et synthétiser, traiter les données (Big data) par des data-scientist. Ou mieux, effectuer ces opérations par de l’intelligence artificielle (I.A.). Nous voilà donc dans le futur, dans l’industrie 4.0

Pour appliquer cette seconde solution, des investissements en temps et en argent s’imposent, accompagnés de risques importants ; comme par exemple, le piratage sous toutes ses formes.

La première solution quant à elle, éprouvée depuis de nombreuses années (TPS, Lean) et par un grand nombre d’entreprises, elle se construit progressivement avec des investissements modérés (méthode des petits pas).
Retour vers le haut de la page

Conclusion

Pour augmenter la valeur, objectif de toute l’entreprise (Hoshin), l’ensemble des personnels se doivent de résoudre des problèmes.

Pour cela, la connaissance des principes de base, des méthodes et outils existants, ainsi que les usages au sein de tous les processus, requiert une analyse comparative (benchmarking) afin d’en mesurer l’efficience.

Cette recherche permet d’impliquer les personnes et de comprendre en profondeur les raisons des activités menées quotidiennement dans l’organisation. Cette prise de conscience, constitue un préalable au passage à l’action demandé lors de l’application de plans d’actions dans le but d’améliorer.

A partir de ce dernier point, tous les outils correspondant au gain de valeurs s’intégreront avec efficacité dans le fonctionnement de l’ensemble des processus de l’entreprise.

Les organisations arrivées à ce niveau de performance peuvent s’engager, avec un bon niveau de confiance, dans un projet de digitalisation de toutes ses infrastrucures.

Pour terminer, le WCM note ceci, en point N°1, de la réussite financière :La participation de tous les collaborateurs.