Créez de la valeur en résolvant vos problèmes : Partie 2 Que faut-il savoir avant de commencer ?

Les informations manquantes Lorsqu'un problème est posé, nous disposons de données. Elles sont le plus souvent liées au système dans lequel nous nous trouvons, c'est-à-dire qu'elles se définissent à partir des contraintes de l'environnement. Exemple: Comment gagner plus d'argent dans son entreprise et avec son niveau de catégorie ? Pour le salarié, les données du problème sont issues des dispositifs mis en place par la direction. Pour un indépendant, les données du problème sont issues de l'environnement économique de son secteur d'activité et de son dynamisme. Les informations manquantes viennent le plus souvent de l'extérieur de notre environnement proche et peuvent avoir une influence prépondérante sur le type de solution. Exemple: Le service maintenance répare constamment le système hydraulique d'une machine. Le responsable de ce service décide de trouver un remède à cette situation et il demande de l'aide à ses collaborateurs et aux fournisseurs de cette machine. Au bout de quelques réunions, il décide de changer les éléments critiques et le résultat attendu est de réduire de 80%, les interventions. On peut dire que ce responsable a pris une excellente décision. Cependant, il n'a prévenu personne de sa hiérarchie.  Celle-ci a connaissance de cet état de fait par les relevés des interventions du service et les a répercutés en termes financiers. Après analyse par le directeur financier, la direction a décidé de changer la machine. La conclusion est que les deux solutions sont efficaces, mais si elles sont cumulées, le coût en sera prohibitif. Les deux analyses et solutions du problème ne se sont intéressées qu'à leur environnement propre. LE TRAVAIL EN GROUPE ET LA CRÉATIVITÉ Il y a quelques décennies, les problèmes étaient traités par habitude ou par expérience, dans la continuité du passé, et au coup à coup. Aujourd’hui, les choses sont différentes : Les problèmes se multiplient : progrès techniques, mondialisation de l’économie et de la société, réactions humaines pressantes, etc … Les choses s’accélèrent, il faut agir vite et bien Les questions se diversifient : un problème a souvent une solution qui repose sur plusieurs domaines ( économique, humain, organisationnel, technique … ). Différents spécialistes doivent coordonner leurs actions pour aboutir De nouveaux problèmes apparaissent, d’où la nécessité d’une attitude novatrice et créative Chacun de nous, dans sa vie personnelle, familiale, ou professionnelle est amené à résoudre des problèmes de plus ou moins grande importance. Cependant, dans notre démarche de résolution de problèmes, de nombreux pièges sont tendus, conditionnant l’efficacité, voire l’aboutissement de notre démarche. L’affectivité : lorsque nous sommes fortement impliqués dans le problème que nous cherchons à résoudre, il n’est pas rare que nous ayons une réaction purement émotionnelle.   Celle-ci peut être pertinente, mais risque d’être irréfléchie. L’engagement affectif ou émotionnel nous empêche de traiter rationnellement le problème. L’emprise des habitudes : celle-ci nous pousse à appliquer des solutions toutes faites, à reproduire des comportements qui ne sont peut-être plus adéquates. L’empressement :   la solution la plus évidente n’est pas toujours la plus  durable à long terme. Il ne faut pas hésiter à investir du temps dans l’analyse.

L’individualisation de la recherche :   Si chaque membre d’un groupe cherche à résoudre un problème chacun de son côté, la solution risque d’être dispersée, le groupe va perdre sa motivation liée à l’objectif commun. Le non-respect du rythme de chacun : être méthodique, c'est d’abord travailler avec rigueur et discipline. Une résolution de problème implique le développement d’un esprit créatif, encadré dans une démarche rigoureuse afin de ne pas se perdre. La créativité et l’imagination sont au centre des méthodes de résolution de problèmes. Contrairement à la croyance populaire qui veut qu’on les distingue, la créativité est un processus de résolution de problème. Développez des idées ou points de vue différents On peut essayer de transformer suivant la check list d'Osborn Tourner = changer d’angle, prenez une approche rafraîchissante, un point de vue inhabituel, une application inattendue Retourner = prenez l’idée inverse, projetez vous dans le futur et retournez dans le passé, mettez vous dans la peau d’une autre personne, cherchez l’idée contraire Adapter = utilisez l’idée pour un objectif différent, adapter la, à une nouvelle situation, de nouveaux usages Nouvelliser = rendez la différente, surprenante, inhabituelle, intrigante, changez de couleur, forme … Substituer = qui d’autre à sa place, quoi, changez d’ingrédients, de matériel, processus, d’endroit, d’approche, de voix ou de ton, changez de tâches Fusionner = ajoutez quelque chose, éliminez, créez un mélange, alliage, un ensemble, combinez les intentions, idées, objectifs Omettre = soustrayez quelque chose, simplifiez, laissez certains aspects de côté, réduisez le nombre d’éléments ou d’étapes, demandez vous « qu’est-ce qui arriverait si nous ne … » Réaménager = faites une combinaison différente, créez un nouveau schéma, changez de rythme, de séquence Magnifier ou minifier = agrandissez, comprimez, faites plus légère, pesante, longue, courte, ajoutez de la valeur, multipliez, exagérez, sous-estimez Embellir = ajoutez de la beauté, du mystère, rendez la plus attrayante, intéressante Relier = reliez- la à une autre de vos idées, solutions, trouvez des analogies qui s’y appliqueraient OUTILS ET MÉTHODES DE TRAVAIL Ces outils et méthodes de travail résultent de l’idée qu’une action réfléchie, préparée, pensée à l’avance et coordonnée est plus cohérente, plus efficace qu’une action improvisée. Je propose la classification ,des différents outils, suivante: Rechercher les données et les solutions Sélectionner les données et les solutions Appliquer les solutions Elle s'inspire de notre mode de fonctionnement pour résoudre les problèmes. La méthode "logique" serait celle-ci: Rechercher, rassembler toutes les données possibles en liaison directe ou indirecte avec le sujet traité. Classer ou sélectionner ces données en fonction de critères. Arranger ces informations en fonction de l'objectif poursuivi, cette dernière fonction demande de la créativité. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/

Savoir résoudre des problèmes

Créez de la valeur en résolvant vos problèmes : Partie 1 Que faut-il savoir avant de commencer ?

Faut-il être maso ? "Ce qui ne tue pas rend plus fort" Bien que le mot « problème » ait une connotation négative et parfois simpliste. Ils sont inhérents à la vie, ils viennent sans avoir besoin de les chercher (satisfaction des besoins). Comment payer les factures ? Comment avoir plus d'argent ? Comment obtenir de meilleures conditions de travail ? etc… Dans le milieu professionnel, ils coïncident avec le début du processus d’innovation et de pérennité du fonctionnement de l'organisation de l'entreprise. Éviter les problèmes ne fera que les augmenter en nombre et en importance. Un problème, c'est quoi ? Question à résoudre par des méthodes logiques, rationnelles. Le problème existe si une personne est concernée. Elle percevra une ou plusieurs facettes de la situation et elle apportera ses réponses aux questions suggérées par son approche personnelle. Exemple: Vous êtes chef d'équipe en production et vous apprenez la décision du directeur du service commercial, il diminue les commissions des représentants. A priori vous n'avez aucun problème à résoudre(vous n'êtes pas concerné). Ce problème peut vous concerner si les conséquences donnent une diminution de l'activité des vendeurs et provoquer une baisse des commandes. Il s'ensuit une réduction de la production et une décision de licencier du personnel dans votre secteur. A ce moment vous pouvez vous sentir concerner. Comment percevez-vous les problèmes ? La perception du problème est propre à chaque individu. Cependant, il existe des similitudes d'approches selon le type d'expérience professionnelle ou de vie privée. Nous fonctionnons suivant un système d'analogies. Les parties rationnelles et irrationnelles de notre cerveau vont se servir de comparaisons pour apporter les réponses aux questions posées. Dans ce cas, notre mémoire stockera un maximum de données réceptionnées par nos capteurs, c'est-à-dire nos cinq sens. Exemple: Lorsque vous cuisinez, si vous sentez une odeur "de brûlé", vous pouvez vous poser la question suivante: Quelle est cette odeur ? Vous êtes directement concerné par le problème puisque vous êtes l'acteur de la situation. Vous pensez tout de suite à votre préparation vu que vous êtes capable de comparer cette odeur à celles mémorisées.

Une bonne mémoire ça aide Notre mémoire correspond à une base de données dans laquelle est stocké la somme de toutes nos perceptions. Le seul problème, que nous connaissons tous, est de se rappeler au moment opportun de l'information nécessaire pour nous aider à résoudre un problème. Notre expression pour signifier l'oubli d'une information est: "Je l'ai sur le bout de la langue" ou après avoir obtenu la réponse : "Mais évidement, je connaissais la réponse" Exemple: Lors de vos études, vous avez appris l'histoire de France. Etes vous encore capable de donner les deux noms de famille principales des derniers roi de France ? Généralement, on les a oubliés. Notre système de rappel est capricieux. Il dépend pour beaucoup de l'environnement dans lequel nous sommes placés. Exemple: Si dans votre planification de production, vous vous apercevez du manque d'une personne, et que, dans le même temps votre chef vous relance toutes les dix minutes pour obtenir une réponse de votre part. Vous vous trouvez en situation de stress et dans ces conditions il beaucoup plus difficile de trouver la solution (qui parfois saute aux yeux!). En milieu professionnel, l'expression la plus courante est :"De ne pas avoir le nez dans le guidon". Bien commencer pour résoudre un problème Les méthodes de résolution de problèmes vont nous aider à exploiter au maximum nos ressources pour trouver les meilleures réponses possibles. Pour trouver des solutions aux problèmes, il est indispensable de se fixer des objectifs. Ils seront formulés sous forme de question. Comme par exemple: "Comment obtenir une motivation significative de la part du personnel ouvrier ?" Rappel de rédaction d'un objectif Verbe d'action à l'infinitif et formulation univoque (un seul sens) Préciser les conditions d'évaluation, milieu, critères et tolérances Remarque: La question de départ se transforme en objectif. Cependant, pour effectuer cette modification nous avons besoin d'éclaircir le problème: C'est la raison d'être de certaines méthodes de résolution de problèmes. Utilisations: Eclaircir une situation Choisir Concevoir un modèle de solution Structurer les données Structurer la recherche Comparer Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs suite

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ? (suite et fin) Et la perception des clients ? Les objectifs initiaux transformés en innovation deviennent des éléments commerciaux presque sans effort.  En effet, en déclinant le contenu d'un objectif, on le présente alors comme une série d'avantages pour le client. Prenons comme exemple GOOGLE , un excellent documentaire, intitulé "La machine à penser" explique l'implication des personnels dans cette nouvelle organisation.  On y voit des personnes adhérent complètement aux objectifs, point de base du HOSHIN, mais cela ne s'arrête pas là, GOOGLE propose à ces clients de participer à ses projets.  Comme par exemple, le développement de nouveau produit sous forme de version bêta mais distribué de manière V.I.P.. Le client n'est plus simplement un client, mais un adhérent, voire un fan.  On pourrait reprendre des exemples dans d'autres grandes marques comme APPLE, AIRBUS ou TOYOTA. Ce que partage les clients, ooups pardon, les fans, ce sont des valeurs, la vente devient alors presqu'une formalité ! CONCLUSIONS Tout cela brille de l'éclat de la réussite, et au moindre effort s'il vous plaît. En fait, il y a quand même un revers à cette médaille d'or : La continuité. La capacité à perdurer dans le respect des conditions d'exercice du HOSHIN sinon tout peut s'écroule comme un château de cartes et aller jusqu'à la disparition de l'entreprise elle-même. Sans aller jusque là, TOYOTA qui représentait le chantre de l'application de ces techniques d'avant-garde, s'est retrouvé dans une situation très compliquée. Devenu N°1 mondial des constructeur automobile au bout de 50 années d'efforts, la marque a failli tout perdre en une seule année ! En 2009, 8,5 millions de véhicules à corriger, alors qu'il en produit 7,05 millions, les pertes au bilan de 3,3 milliards €, et ce, pour seulement quelques défauts de conception.  L'origine de ces défauts proviennent du grossissement rapide de TOYOTA les années précédentes et de sa conséquence : l'intégration de nouvelles personnes n'ayant pas encore intégrer la philosophie des outils de performance. Cette assimilation ne se décrète pas, elle se travaille au jour le jour. C'est bien là le talon d'Achille de cet outil formidable, le temps. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs suite

 

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ? suite

  

3- Communiquer à l'extérieur Cette dernière étape de conception présente un double avantage.  Le premier indique ce dont l'entreprise est capable, le second l'engage dans la voie de la réussite. Pas un simple effet d'annonce! En communiquant auprès des clients et des prospects, les perspectives d'avenir, cela donne une image d'une société de progrès. Le plus, cette démarche ne se limite pas à un effet d'annonce, le fait de constituer un engagement (sur l'honneur) place la promesse à un haut degré de crédibilité. La réussite de l'objectif renforce alors "l'image de marque" comme pour Volkswagen qui est reconnu par sa qualité allemande. Mettre la pression ?  La seconde partie de cette communication pousse les participants à placer tous leurs efforts dans la réussite de l'objectif. Cela devient, un objectif commun, toutes dérives sera prise comme une faute et un entêtement dans la mauvaise voie comme une trahison et ressenti comme tel.  On pourrait considérer cet engagement comme une pression supplémentaire, pour les membres, ce sera plutôt une motivation d'orgueil d'entreprise. Évidement, la mise en place de ce type d'action requiert une culture d'entreprise sans faille, où la confiance existe, sinon on risque la catastrophe. Le HOSHIN au quotidien L'objectif doit devenir une sorte d'idée fixe, c'est à dire, présent à l'esprit dans ce que font les salariés au jour le jour. Les managers de terrain se trouvent en première ligne, car ils se doivent de ramener les dérives en rappelant les idées de l'objectif. Tous les salariés ont alors une responsabilité dans la concrétisation de l'idée, en menant leurs actions, en y pensant. Utiliser les ressources dans le sens de l'idée devient, alors, un des facteurs de réussite.

La clé: le PDCA Reprenons le descriptif de l'acronyme: P: La planification des actions se conçoit dans le cadre du HOSHIN. D: Réaliser dans le contexte décrit ci-dessus. C: Évaluer l'action en tant que telle et mesurer les dérives par rapport à l'objectif HOSHIN. A: Prolonger la réussite de l'évaluation et passer à diffusion de cette bonne pratique. Le but étant démultiplier l'action à travers l'organisation.  Comme nous le voyons, le HOSHIN fait partie intégrante de la qualité, au sens commun du terme. Quelles différences avec le management par objectif ?  En fait, au premier abord, on a l'impression de ne remarquer aucune différence. L'objectif est également décrit par le PDG et décliné par les managers subalternes. Voilà déjà une différence, dans ce cas, il peut être déformé par les préoccupations du moment de la personne et participer à la dérive. On comprendra, alors, que le nombre de niveaux hiérarchiques entame la signification première de l'idée de base. On rapprochera, par contre, l'importance de la culture d'entreprise car il évitera, en partie, le problème cité ci-dessus. La cohérence: un enjeu stratégique de réussite Une difficulté supplémentaire vient s'ajouter dans la déclinaison de l'objectif; son intégration avec les sous-objectifs des autres services et niveaux hiérarchiques.  De même, les évaluations et les reports des résultats devront s'harmoniser pour donner des valeurs cohérentes et interprétables: C'est l'enjeu d'un bon reporting. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs

 

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ?

  

Le HOSHIN c'est quoi ? Cette appellation japonaise désigne une méthode de management ressemblant au management par objectif. Ressembler ne veut pas dire semblable. Tout d'abord, le mot HOSHIN se décompose en deux parties ; HO que l'on peut traduire par forme, méthode ou encore voie à suivre ; SHIN donnerait aiguille dans le sens de celle d'une boussole.  En combinant ces deux parties, on pourrait en tirer le sens suivant : L'indication de la direction à suivre. Ici, il faut sous-entendre, que tout le groupe suit une direction précise pour atteindre un but, un peu comme dans le jeu de piste. Agir comme les poissons Si on reprend cette image, pour gagner , il faut que le groupe reste uni et qu'il agisse dans le même sens, le même état d'esprit et ainsi il arrive à coordonner ses actions de manière presqu'inconsciente. Pour imager ce principe, c'est un peu comme un banc de poissons qui changent instantanément de directions. Ce concept s'adapte à toute l'organisation de l'entreprise. Il n'est pas dévolu à la seule partie de la production. Quand on parle de groupe, au sens japonais du terme, on évoque l'ensemble des personnes travaillant dans l'organisation, sans distinction de services. Il s'agit bien d'un management stratégique et non pas d'une formule magique à adapter au gré des bons vouloir de chaque manager dirigeant. Le message doit absolument venir d'en haut, autrement dit, du PDG lui même. Plus qu'un message, il faut parler d'exemple ! Ce que dit le dirigeant se résume à quelques points clés du développement d'un projet qui amènera l'entreprise à l'objectif.  Agir comme les poissons: Mais avec un QI Ensuite, chacun suivant sa fonction dans l'organisation, s'efforce d'appliquer dans ses tâches quotidiennes les conditions nécessaires vers le respect de ces points clés. Contrairement à ce que l'on pourrait imaginer, il ne s'agit pas d'adopter bêtement des leitmotivs, mais bien de les traduire en actions utiles vers l'objectif.

Comment établir un HOSHIN ? Généralement on se base sur trois clés: Les objectifs se décrivent par rapport à l'entreprise Les objectifs donnent des informations concrètes sur leur évaluation Les objectifs apportent de la crédibilité, de la valeur et du sens par rapport à l'extérieur. 1-Pourquoi une description basée sur l'entreprise ? Cette manière de procéder, permet de s'adresser à tous les membres du personnel et d'en être compris. De plus, ce qui importe en premier lieu pour un salarié: c'est son travail. Il veut savoir à quoi correspond ces objectifs dans sa vie au quotidien dans l'entreprise. Le but est de passer une sorte de contrat moral entre les dirigeants et les salariés. L'honneur comme preuve d'engagement Attention, pour les japonais, ce genre de "contrat" est un engagement sur son honneur et au Japon on ne badine pas avec cette valeur sacrée. Le chef n'est pas seulement celui qui commande, il incarne l'âme de l'entreprise. Il suffit de regarder les excuses du PDG de Toyota lorsqu'il a dû admettre qu'une grosse partie de sa production était défectueuse. Avouez que l'on voit rarement un PDG occidental venir s'excuser des défauts sur un véhicule, chez nous on le démissionne et basta !  2-Donner des informations concrètes: à quoi ça sert ? Lorsque les salariés connaissent le contexte, ils demandent voire, se demandent, comment va-t-on y parvenir ? Ils ne doivent pas non plus rester dans le vague, des informations concrètes, les situent de suite dans la vision transmise par le dirigeant. D'ailleurs, pour celui-ci, cette tâche correspond sans doute à la plus délicate car il doit s'employer à bien cibler ses chiffres. Ils correspondront à la "matérialisation" de l'objectif pour les salariés. D'un autre côté, cela démontre la bonne connaissance, de la part du chef d'entreprise, de l'organisation en place (moyens, contraintes). La suite au prochain numéro... Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation Les questions

Entretien d'évaluation Les questions

Les questions de démarrage Le principe de la communication veut qu'au démarrage d'une conversation, l'interviewer pose des questions ouvertes. Le but, en début d'entretien, consiste à obtenir des informations sur le déroulement d'une période de travail et le ressenti du collaborateur. Les questions ouvertes, ne doivent pas être des questions bateaux ; Que pensez-vous de cette période passée ensemble ? Comment vivez-vous votre travail, votre mission, votre nouvelle affectation ? Qu'avez-vous à me dire sur votre travail ? Vous risquez fort d'obtenir des réponses bateaux, elles ne vous apprendront rien, sur les besoins de vos collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Vous ne devez pas, tout attendre de la part de votre partenaire de travail car votre collaborateur, est aussi un partenaire ! Grâce à sa force de motivation, il peut rendre une tâche sous forme d'une simple suite d'actions à mener ou une mission investie d'un objectif partagé. Dès lors, dans les questions, montrer votre intérêt pour son rôle dans votre équipe, votre collaborateur doit se sentir valoriser par participation, c'est alors qu'il partagera avec vous ses émotions et ses besoins pour progresser. Voyons quels types de questions nous pouvons poser ? Dans la mission X que vous avez menée, quelles résultats en avez-vous tirés ? Quels sont les points positifs ? Quels sont les points négatifs ? Le principe de ce type de question réside dans la bonne connaissance DES ÉTAPES IMPORTANTES pour votre partenaire, dans SON PARCOURS.   C'est à dire, avec ses références et pas les vôtres, n'oubliez pas, vous voulez obtenir des informations. Vous comprenez l'intérêt de préparer votre entretien, avec des faits marquants, intéressant au premier chef, votre collaborateur. Si vous pensez improviser pendant l'interview : oubliez ! Cette erreur commise fréquemment, entraîne vers des hors-sujets, ce phénomène de digression progressive n'apportera rien à votre objectif, pire il risque d’entamer la durée de l'entretien. Dans l'exemple ci-dessus, nous avons cité la mission X, il faut que celle-ci soit plutôt positive pour le salarié. En fait, dans votre préparation, mettez d'abord les réussites les plus éclatantes et progressez vers les moins concluantes. De cette manière, une fois "la machine lancée" sur des notes positives, le salarié pourra envisager des situations d'échecs et les analyser avec vous. Rappelez-vous, ce n'est un tribunal !

Les questions de relance Traditionnellement, nous utilisons des questions miroirs, en reprenant un mot ou la fin d'une phrase, des questions relais, avec des termes comme "c'est à dire", des exclamations "ah bon". La reformulation,bien maîtrisée donne également d'excellents résultats. L'exercice de ces techniques restent tributaires de la sincérité de son utilisateur. Si à un moment donné, votre vis-à-vis, sent un calcul derrière votre stratégie, il se refermera comme un huître et vous aurez beau multipliez l'usage de tout l'arsenal d'outils de communication ; le "charme est rompu". Les questions de relance requièrent un intérêt pour votre partenaire, comme pour les questions de démarrage. Intéressez-vous d'abord aux actions de votre interlocuteur, faites de l'écoute active, et j'ajouterais, productive. Au sens où, les relances vous informent de renseignements qui vous étaient jusqu'alors inconnus.  Les entames de phrases comme  "qu'est-ce-que ?", "comment ?" vous serviront de déclencheur d'intérêt.  Le "qu'est-ce-que ?" permet de mettre en lumière un point précis du discours de votre collaborateur, le "comment" vous informe sur la manière et le degré d'attention porté. Vous pouvez également user des formules suivantes : -En quoi... ? -Dans quelles mesures... ? -Dans quel cas... ? -Par rapport à quoi... ? -En quel sens... ? La difficulté majeure des relances réside dans la capacité d'écoute, souvent contrariée par la contrainte de temps et l'ambition de vouloir terminer dans les temps. Sachez que le temps consacré à l'entretien doit être mis à profit par son analyse. Si vous coupez court, vous aurez des infos peu exploitables et dont le retour sur investissement donnera aucun bénéfice, du pur gâchis. Les questions de conclusions Cette partie considérée comme la plus difficile, peut-être... En fait, si vous avez approfondi suffisamment avec les relances, le sentiment commun des protagonistes se figera dans une sorte d'auto-satisfaction et la conclusion viendra d'elle-même. Il reste alors à bien synthétiser le discours en utilisant le QQOCQ ou Quoi, Qui, Où, Comment et Quand. Formulez votre synthèse en commençant par : "Vous avez parlé de (Quoi)...et vous avez(Qui et Comment).....dans(Où).....pendant (Quand).... Assurez-vous d'avoir un maximum d'informations, et donc, la réponse aux QQOCQ. Même si cette méthode n'est pas exhaustive, elle vous donnera une bonne idée du contexte dans lequel évolue votre collaborateur. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation: Les dangers de l'analyse

Entretien d'évaluation Les dangers de l'analyse Bien régler la mire Il ne s’agit pas de porter un jugement de valeur sur la personne intéressée, mais d’évaluer des prestations fournies (des faits) par rapport à celles demandées.     Celles-ci sont qualifiées exclusivement d’après les exigences du poste de travail, en se fondant sur des valeurs mesurables et non sur des facteurs subjectifs. Remarques: Si vous ne possédez pas de définition de poste de travail dans votre entreprise, vous devriez obtenir une équivalence dans la convention collective en fonction du statut de votre collaborateur. La grille des coefficients peut servir de base pour l'avancement et pour l'évaluation de la capacité à passer au niveau "supérieur". Exemple: Savoir maîtriser quelques compétences équivalentes à un statut plus élevé permet d'introduire cette progression. Attention toutes les compétences du statut présent devront être maîtrisées. L’évaluation des prestations engage autant le supérieur que la personne évaluée à déterminer des objectifs, à les discuter, à négocier moyens et résultats.     Il est important d’accepter la confrontation et la diversité des points de vue, l’entretien ayant pour but d'approfondir et d'expliquer les perceptions de chacun. En cas de situation conflictuelle Lorsque la lecture de l’analyse des prestations, fait apparaître une situation conflictuelle, entre, le collaborateur et sa hiérarchie. Les responsables du service du personnel, et/ou, du bureau des relations humaines, prendront contact avec les deux parties, ainsi qu’avec la hiérarchie indirecte, (administrateur, doyen, chef de division) en vue de trouver une solution (voir gestion des conflits-Formation Management module communication). Remarques Ces acteurs, pour être efficaces, devront se tenir à la disposition des parties prenantes du conflit, de manière à aplanir le plus rapidement possible les malentendus qui pourraient resurgir (rancune de l'une des parties). Si cette disposition, n'est pas prise en compte, les coûts de poursuite peuvent réduire à néant, les efforts menés depuis le début de ce processus. On voit par là , l'importance de ce suivi, qui à tout moment peut basculer la pertinence économique de ce projet. Des séances de formation et d'information ont la capacité de synthétiser et de focaliser les points positifs vers l'intérêt d'un objectif commun. Le prochain post, je vous proposerai, des exemples de questionnaires. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/