Entretien d'évaluation: Quel intérêt

-->

L'entretien d'évaluation : Pour quoi faire ? Ce qu'il faut savoir avant de commencer Pour aborder l'entretien d'évaluation, une connaissance voire une maîtrise des techniques de base de la communication favorise la qualité de votre prestation. La préparation de cet événement pour le salarié et pour le responsable donne des gages de réussite. Elle se concrétise par la satisfaction des deux parties à l'issue de la rencontre. Pourquoi préparer ? Pour évaluer votre collaborateur et obtenir un résultat significatif, la connaissance, à l'avance, des sujets à traiter le rassure. Il ne part pas dans l'inconnu. Il connaît les tenants et les aboutissants. Pour l'évaluateur: Il gagnera du temps lors de la rencontre. Quand on sait, qu'il y a plus d'une personne à recevoir, cela compte ! La transparence sur cette procédure donne confiance, cependant, elle ne doit pas s'arrêter à la seule rencontre Collaborateur-Responsable. Vous aurez, avec la personne en charge des ressources humaines, à bien connaître les conséquences et les utilisations des comptes-rendus, pour en informer les salariés concernés. Si pour vous, au bout de plusieurs entretiens cela devient une routine, sachez que pour le salarié ça reste une première. N'oublions pas, que le but de cette démarche, se situe dans l'apport de valeur ajoutée par rapport au processus où se trouve le salarié. Si on ne constate pas de progrès, dans la motivation par exemple ou dans un autre indicateur de performance, les coûts associés à cette entrevue le seront en pure perte ! c'est pourquoi, le manager doit bien comprendre les enjeux de la mise en place de ce type d'entretien, sinon, il aura l'impression d'un gaspillage de temps. Il deviendra acteur de réussite, en convainquant, par son attitude, les collaborateurs avec lesquelles il travaille au quotidien. Bien préparer l'entretien Distribution du questionnaire, accompagné d'une note expliquant l'ensemble de la démarche et les objectifs poursuivis, par cette évaluation (intégration dans le projet d'entreprise) aux salariés concernés, le responsable hiérarchique fixe la date de l'entretien d'évaluation (au moins 15 jours à l'avance). Suite → → Suite Le formulaire d’analyse des prestations et des propositions du salarié (il peut être également disponible sur réseau informatique), conçu pour être écrit à la main, est rempli par le responsable hiérar­chique après l’entretien d’évaluation. Si nécessaire, des commentaires peuvent être ajoutés sur une ou plusieurs annexes, qui feront alors partie intégrante du dossier. L’analyse des prestations et des propositions, permet d’établir l’adéquation, entre les prestations du collaborateur et les objectifs précédemment fixés. Il convient de rechercher, avec la personne, les causes des éventuels écarts et de prendre les mesures utiles (disponibilité des moyens), afin de, permettre au collaborateur d'atteindre les objectifs pour la période suivante. Le collaborateur, prend acte du contenu de l’analyse des prestations par sa signature, avec remarques éventuelles. S’il n'approuve pas l'appréciation donnée par son supérieur, il mentionne son désaccord sous la rubrique "observations du collaborateur’’. Le supérieur ne doit pas influencer son collaborateur, pour qu'il modifie son point de vue ou rechercher à tout prix un compromis. L’analyse des prestations est retournée au service du personnel, en suivant la voie hiérarchique. Après signatures, des différentes parties, une copie sera adressée par le service du personnel, à l’évalué. Les analyses de prestations, établies pour le personnel payé par les fonds privés (intérim, par exemple), sont classées dans le dossier personnel. L'entretien d'évaluation: Sur la base des éléments de réflexion proposés, le responsable hiérarchique et son collaborateur se réunissent dans un lieu calme, si possible (pas d'interruption par de tierces personnes). Exceptionnellement, sur demande de l'une ou de l'autre partie, il peut être fait appel à la voie hiérarchique indirecte et/ou au département des ressources humaines. Le dialogue entre le responsable et son collaborateur est un moment privilégié. Il donne au collaborateur l'occasion de s'exprimer, de savoir ce que le supérieur pense de son travail (celui-ci n’oubliera pas de relever les points positifs et les progrès déjà réalisés), de communiquer ses soucis et ses difficultés, ses désirs et ses aspirations, au besoin, de mettre certaines choses au point. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le travail collaboratif

-->

Le travail collaboratif: une corvée ou un outil de progrès ? Est-ce vraiment utile ? Le développement de ce nouvel outil dans les entreprises, sous l'influence des réseaux sociaux des particuliers, devrait apporter un plus dans la diffusion de l'information. C'est du moins l'idée de départ de certains DRH pour amener du lien social dans l'organisation, prendre connaissance des projets sur lesquelles travaillent des collègues ou connaître les actions culturelles , sociales du comité d'entreprise. Qu'en est-il réellement dans le concret ? Ces réseaux sociaux d'entreprise sont-ils utilisés par les salariés ? Voilà deux questions auxquelles essaie de répondre une étude espagnol, réalisée sur des étudiants d'une université de Madrid.  Les résultats relèvent que 5% des étudiants collaborent, 35% jamais et 60% le font suivant leur bon vouloir ou l'humeur du temps. Pas très convaincant sur l'opportunité d'investir dans ce type d'outil dans une entreprise. Je pense qu'il faut apporter une retenue, aux conclusions de cette étude, en effet, la population étudiée ici ne correspond pas forcément à la "mentalité" de salariés.  Les étudiants ne possèdent pas un passé très long dans leur structure au contraire des salariés, ce facteur peut jouer sur l'intérêt que représente le réseau social d'entreprise.  Les intérêts des personnes, en entreprise, qui consultent, peut se focaliser sur la progression de carrière, l'intérêt personnel, l'amélioration de conditions de travail ou la progression dans son professionnalisme.  Dès lors, on peut s'attendre à l'importance de la culture d'entreprise qui  pousserait les individus à explorer ce nouveau champ d'augmentation de connaissances. Retrouvez cet étude en cliquant sur ce le lien: étude Les réseaux sociaux; seulement un amusement   Une autre enquête, révèle quant à elle que les réseaux sociaux ( de type facbook) se consultent de plus en plus sur le lieu de travail.  Palo alto network constate une explosion de l'utilisation de la bande passante des réseaux informatiques, pour l'utilisation personnelle de ces réseaux sociaux. Ce spécialiste de la sécurité des réseaux note une progression de 300% de 2010 à 2011.  Remarquons que pour twitter l'augmentation est encore plus forte: 700%. Toutes les connexions ne se font pas nécessairement pendant le temps de travail effectif, mais sert également de défouloir pendant les pauses.  Cette étude américaine, peut-elle s'appliquer en l'état, aux entreprises françaises ?   Rien n'est moins sûr car les habitudes américaines ne sont pas forcément celles de nos compatriotes, cependant, on notera que les USA ont quelques années d'avance en matière d'utilisation du net, à voir.  Les réseaux sociaux attirent les salariés, mais pas toujours pour les raisons que les dirigeants souhaitent... Retrouvez cet étude en cliquant sur ce le lien: étude Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Les premiers pas du SMED (Single Minute Exchange of Die)

L'outil SMED Comment diminuer les temps de changement d'outillage ? Une valeur non-ajoutée bien cachée Lorsqu'on observe un poste de travail le changement d'outillage n'est pas forcément ce qui saute aux yeux dans son amélioration. Tout d'abord, on ne peut le remarquer que quand il y a changement d'outillage comme dirait monsieur de Lapalisse. Ces opérations ponctuelles n'attirent l'attention que quand elles représentent des temps très importants, comme par exemple lors de la manipulation d'outillages pesants ou difficiles à régler. Cependant, une autre variable devrait être prise en compte : la fréquence de changements d'outillage. La répétition d'opérations pénalisantes, même avec un temps court, mais ayant une fréquence très importante peut occasionner des pertes de temps conséquentes, une fois cumulées sur une période longue (une année par exemple). En y réfléchissant de plus près, c'est là une des raisons qui a poussé les constructeurs de machines-outils à automatiser les changements des outils. Comment identifier les postes à coûts cachés ? Question difficile, de mon point de vue, il faut les prendre tous et les revoir sans cesse. Mais bon, il faut bien commencer quelque part, comme il a été dit plus haut, les outillages lourds ou à réglages longs ainsi que les changements fréquents, devraient être prioritaires. Je pense préférable de porter son choix sur ces dernières. En effet, elles attirent moins l'attention que les deux autres, de plus, elles ont fait l'objet d'attentions particulières de la part des bureaux des méthodes. En quoi consiste la méthode S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ? Sans être un traducteur chevronné, on peut traduire par une formule approximative comme :"Une seule minute pour changer de série". En fait le nom de cette méthode, qui se rapproche plus d'un concept, donne l'idée de ne pas interrompre le flux physique de production. Initiée par Toyota, elle fait partie de l'arsenal d'outils d'amélioration de production de la TPS (Toyota Production System), elle ne peut donc se dissocier de l'ensemble du concept qualité de la TPS. En occident, nous avons extrait ce concept pour un faire une méthode. Le concept doit s'accorder avec le reste des actions menées en entreprise, alors que qu'une méthode peut être utilisée de façon ponctuelle. Bref, la première opération consiste à identifier les opérations externes et internes ; Quesako ? Les opérations externes Activités qui se réalisent pendant que la machine produit. Les opérations internes Activités qui imposent l'arrêt de la machine pour pouvoir intervenir. Dès lors, le but du jeu, consiste à transformer les opérations internes en externes. Facile à dire, mais plus difficile à faire... Comment s'y prendre ? Tout d'abord, l'observation minutieuse d'un changement d'outillage rend l'analyse plus précise et plus crédible. Il ne faut pas se contenter de solutions à la sauvette, élaborées "sur un coup de tête". Il faut passer du temps ! Sinon on s'expose à une mise en œuvre d'un même niveau de qualité que sa conception. Dans certains cas, on peut aussi constater l'effet inverse, et là, le mal devient profond, non de par l'échec, mais plutôt pour le message envoyé aux opérateurs. Où, en substance, on leur dit : "Ne passez votre temps à réfléchir, ça ne marche pas". Vous comprenez pourquoi il faut parler de concept et non pas de méthode. Méthode d'observation des opérations internes et externes Le mieux, filmez vos opérations de montage-démonatge d'outillage à l'aide d'une caméra numérique, voire d'un téléphone portable, si vous n'avez pas les moyens de vous la payer. Pourquoi un film ? Tout simplement pour faciliter l'analyse, la lecture sur un ordinateur, où l'on peut, avec le curseur avancer, reculer et se positionner à l'endroit exact de la situation à décortiquer. Suite de l'article La possibilité de suivre les enchaînements de gestes, donne une bonne indication ergonomique des opérations de manutention et de réglage. Sur ce dernier point, les images rendent parfois compte d'éléments indirectes, comme par exemple des couleurs pour des éléments de chauffe, des évaporations, de légères fuites ou suintements. Bien que ces informations ne soient pas fondamentales, leur recoupement avec d'autres indications, orientent les choix techniques des solutions. Le repérage des temps par l'enregistrement de la camera procure, sans effort particulier, une précision plus qu'appréciable. Indexez votre vidéo Pour travailler de façon professionnelle, un petit investissement s'impose : L'achat d'un logiciel de montage vidéo (comme CAMTASIA par exemple). Il vous servira à indiquer sur le déroulement des images les endroits de votre film où vous voulez effectuer une recherche approfondie. Par exemple, on sélectionne les endroits où les opérateurs effectuent des efforts physiques importants et on les situe dans la suite des opérations et dans l'environnement (chaleur, degré hygrométrique, hygiène) ; la transpiration due à la présence de four dans une boulangerie industrielle. Quels critères prendre en compte ? A partir du film construisez un tableau de synthèse, où vous ferez apparaître les repères du film, les temps d'exécution, le type d'opération (réglage, positionnement-manutention, nettoyage ou branchement), n'hésitez pas à utiliser des abréviations. Vous avez à votre disposition un outil ; "L'Analyse de déroulement" qui possède une méthodologie d'analyse, ainsi que des symboles Désignation Symbole Opération ( qui ajoute de la valeur ajoutée / qui contribue à un changement d’état ) vide si temporaire plein si définitif Déplacement ( transfert de produits d’un poste à un autre ) Contrôle ( qui permet d’apprécier le niveau de qualité ) Attente ( retenue temporaire aléatoire du flux ayant pour origine des contraintes d’organisation ou de ressources ) Stockage ( retenue programmée du flux ) Effectuez des regroupements par fréquence de critère (les temps les plus longs, les opérations récurrente) et appliquez la formule de décision Améliorer, Permuter, Combiner, Éliminer (APEC, personnellement je retiens cette formule par cet anagramme) Il suffit alors de comptabiliser et d'employer des outils de résolutions de problèmes (Pareto, vote pondéré et autres) suivant les objectifs d'analyse que vous vous êtes fixés. Avec quels partenaires travailler ? Le groupe de travail devrait comporter une représentation des tous les techniciens pouvant contribuer à la mise en œuvre de solutions. Les opérateurs : experts dans la manipulation des outillages ; Le service des méthodes : apports de solutions techniques Les responsables des ateliers : apports dans l'organisation et la distribution des tâches en fonction de l'environnement de travail. Des fournisseurs : N'hésitez pas à mettre à contribution ces partenaires de l'entreprise par des tests de nouveaux produits en situations réelles, après tout, c'est du gagnant gagnant ! Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Amélioration continue partie 2

Les objectifs de la qualité Avant de se lancer dans l'amélioration continue Étudier le terrain Avant de commencer la mise en place des 5S, il est nécessaire d’étudier le terrain. Il sera indispensable de relever les conditions actuelles correspondantes aux 5S. On évaluera le niveau des cinq phases à l’aide de tous les documents à votre disposition et d’une enquête de terrain. Elle identifiera les endroits, les groupes de personnes, les moyens, les ressources et la motivation du personnel. La première étape consiste dans la recherche de toutes les informations à votre disposition. Vous aurez à rechercher d'abord dans les archives de la qualité. Les rapports d'audits, les fiches de non-conformité et éventuellement des rapports de groupe de progrès. Suivant la taille de l'entreprise vous pouvez disposer d'autres renseignements comme par exemple: Renforcer les relations Un responsable de projet ne peut agir seul. Il a besoin d'une ressource capable de lui apporter les compétences ou les informations complémentaires à sa mission. Il existe une hiérarchie dont il faut tenir compte. Les agents de maîtrise sont des relais indispensables. Le qualiticien, surtout dans les grandes entreprises, n'est pas toujours en contact fréquent avec le personnel concerné par le projet. Dès lors, des visites périodiques avec d'abord la maîtrise et ensuite le personnel permettront d'établir des échanges d'informations. Cette étape a pour but de valider les renseignements obtenus par le biais de rapport, compte rendu ou autres documents. Mobiliser le groupe Lorsque l 'étape précédente est terminée, le pilote prépare une réunion d'information comprenant l'ensemble du personnel concerné. L'objectif de la séance est de vérifier la réaction, la résistance aux changements du personnel à cette proposition de projet des 5 S.

Des interventions du service maintenance vous procureront des indications sur le type, le nombre et l'ampleur des assistances. Les ressources humaines alimenteront en éléments concernant le personnel, comme par exemple: Les formations suivies, les diplômes obtenus, le niveau hiérarchique, l'ancienneté en entreprise, le vécu dans d'autres démarches de progrès, le taux d'absentéisme etc.. Le service production vous donnera le mode d'organisation en matière de gestion de flux. Par exemple les quantités produites, les quantités rebutées, la logistique utilisée.. Les méthodes apporteront des éclaircissements sur les outillages, les procédures de fabrication, les investissements prévus, les changements dans le domaine technique.. Cette liste n'est exhaustive, elle directement fonction de la taille et de l'organisation de la société. Plus vous récolterez de renseignements sur l'état dans lequel se trouve l'atelier et plus vous serez armé pour prévoir les événements. Vous analyserez toutes ces informations, vous en déduirez des résultats, afin d'établir un plan d’action reprenant ces différents critères d'étude. Ceci vous permettra de définir des objectifs chiffrés. A partir de tous les tableaux récoltés sur l’ensemble du site, on comparera les résultats et à priori on choisira l’atelier qui possède la meilleure moyenne pour servir de pilote au projet.

On constate une réaction positive lorsque les personnes posent un grand nombre de questions. L'intérêt et la motivation peuvent être décelés dans la formulation des questions. Lorsqu'elles contiennent une mise en situation et expriment une incertitude dans le déroulement de la démarche. Exemple: "Je suis d'accord pour revoir le rangement du magasin, mais si on demande du matériel pour mieux ranger, pourra-t-on l'obtenir ?" Négocier avec la structure Pour les entreprises certifiées qualité de type ISO, on parle souvent de relations Client-Fournisseur. Ceci signifie que les échanges entre composantes de l'organisation se font comme avec des entreprises extérieures. Cette conception des relations implique une nouvelle compétence à acquérir ou à développer pour rendre sa mission la plus performante possible. Cette aptitude est la négociation. La négociation emprunte ses bases à la communication empathique, c'est à dire: -La recherche de l'intérêt commun (gagnant-gagnant) -Se mettre à la place de l'autre pour bien identifier ses besoins -Ne pas manipuler pour avoir des relations durables -Communiquer d'abord sur les faits, les opinions et avec beaucoup de précaution sur les sentiments de l'interlocuteur.

Amélioration continue partie 1

Les objectifs de l'amélioration continue La recherche de l’autonomie Le but final est de rendre les personnes autonomes, de manière à obtenir dans l'avenir l'adhésion du personnel à la démarche d'amélioration continue dans l'entreprise. Dans un groupe de personnes, il y a toujours des individus que l'on nommera leader, c'est à dire plus prompt à régir à une situation. Cette réaction peut être positive ou négative. Positive: La ou les personne(s) donnent d'elles mêmes des propositions complémentaires à celle proposée. Négative: La ou les personne(s) se rebellent et cherchent tous les arguments permettant de faire obstacle. Dans le cas d'une réaction négative, on se trouve dans une situation de gestion de conflit. Rappel de la gestion de conflit: Parler d'abord des faits, ils sont neutres et instaurent un début d'un climat de confiance. On cherche à se mettre d'accord sur les faits et à les exprimer de la manière la plus objective possible. Ensuite on cherche graduellement, en présentant des solutions acceptables pour les deux parties à obtenir un maximum d'accord. Lorsque vous avez ciblé les personnes et les réactions, vous vous efforcerez de proposer des objectifs facilement atteignables par les individus. Cette phase a pour but de renforcer la confiance de la personne dans ses capacités. Plus il y aura de réussites et plus la confiance augmente. En choisissant les personnes positives pour dynamiser le groupe, vous observerez un effet de contagion de la prise de responsabilité. Cependant, toutes les personnes n'arrivent pas au même niveau d'autonomie. Le but est de pousser l'ensemble du groupe vers l'autonomie, on visera plutôt une moyenne. Vous comprendrez aisément qu'une telle démarche est directement liées au niveau existant et à la manière dont est conduite la communication.   Diminuer les gaspillages MUDA Les gaspillages: toute activité qui consomme des ressources sans ajouter de valeur pour le client. Toyota parle aussi de "mura" (irrégularité) et de "muri" (difficulté). MURA Les interruptions dans un flux de travail. La variabilité, en particulier, est une forme de mura: si chaque personne dans un flux de travail suit un cycle répétitif, mais que l'une à de la variabilité dans la répétition de ses opérations elle créera des attentes ou de l'accumulation dans le flux. MURI Les conditions de travail difficiles pour les opérateurs ou les équipements. Tout travail matériellement difficile pour l'opérateur est créateur de muri et de muda en plus d'être pénible pour la personne elle même, un gaspillage d'énergie. L'atteinte de ces objectifs dépend directement du paragraphe précédent. L'autonomie et l'arbitrage personnel face à des situations où le salarié peut intervenir, et ce au quotidien, pèse autant si ce n'est plus qu'un plan d'investissement d'un projet d'amélioration continue. Vous comprenez alors toute l'importance du management participatif dans ce type méthode.

Le management créatif

Le Management créatif Du bluff ou une réelle opportunité ?

Posons le problème Quelles sont les théories de la créativité ? Comment déjouer les limites perceptuelles propres aux individus et aux cultures d’entreprise ? Quelle place laisser à l’intuition dans la gestion d’une entreprise ? Expliquer les étapes et les rôles de la créativité, les obstacles qui peuvent décourager l’inventeur, la ténacité nécessaire à l’innovateur, la place clé de l’entrepreneur, l’importance de récompenser les défenseurs d’idées nouvelles dans l’entreprise, tous ces objectifs correspondent aux sociétés désirant assurer leur avenir. Comment éviter la tentation d’essayer de l’atteindre avant même qu’il ne soit défini ou que l’on sache que c’est le but adéquat et nécessaire, comment générer des approches et des solutions possibles, comment évaluer et mesurer l’impact de ces solutions éventuelles, comment faire le tri final avant de sélectionner le bon ? L’être humain est par nature créatif. Jeffrey Pfeffer (The Human Equation : Building Profits by Putting People First, Harvard Business Press, 1998) dit qu’il ne voit pas comment des entreprises pensent qu’elles peuvent acheter un avantage compétitif sur un marché qui, somme toute, est accessible à toutes les autres entreprises. Un produit acheté par l’une peut être aussi facilement acquis par l’autre. Au contraire, la seule manière de se distinguer par rapport à la concurrence est de devenir unique en cultivant le savoir-faire, l’engagement moral et les capacités créatives de son personnel. Une étude récente éditée par l’Institut pour le Développement du Personnel en Angleterre attribue à des investissements en Ressources Humaines des retours sur capitaux investis allant jusqu’à 18% (tandis que les retours sur investissement en informatique dépassent rarement les 1% ou 2% et la recherche et le développement contribuent de 7% à 8%). Si l’entreprise veut être plus productive et plus heureuse que la concurrence, le chemin de la créativité semble donc valoir le coup d’être tenté. LE TRAVAIL EN GROUPE ET LA CREATIVITE Il y a quelques décennies, les problèmes étaient traités par habitude ou par expérience, dans la continuité du passé, et au coup à coup. Aujourd’hui, les choses sont différentes : Les problèmes se multiplient : progrès techniques, mondialisation de l’économie et de la société, réactions humaines pressantes, etc … Les choses s’accélèrent, il faut agir vite et bien Les questions se diversifient : un problème a souvent une solution qui repose sur plusieurs domaines ( économique, humain, organisationnel, technique … ). Différents spécialistes doivent coordonner leurs actions pour aboutir De nouveaux problèmes apparaissent, d’où la nécessité d’une attitude novatrice et créative Chacun de nous, dans sa vie personnelle, familiale, ou professionnelle est amené à résoudre des problèmes de plus ou moins grande importance. Cependant, dans notre démarche de résolution de problèmes, de nombreux pièges sont tendus, conditionnant l’efficacité voire l’aboutissement de notre démarche. L’affectivité : lorsque nous sommes fortement impliqués dans le problème que nous cherchons à résoudre, il n’est pas rare que nous ayons une réaction purement émotionnelle. Celle-ci peut être pertinente, mais risque d’être irréfléchie. L’engagement affectif ou émotionnel nous empêche de traiter rationnellement le problème. L’emprise des habitudes : celle-ci nous pousse à appliquer des solutions toutes faites, à reproduire des comportements qui ne sont peut-être plus adéquates. L’empressement : la solution la plus évidente n’est pas toujours la plus durable à long terme. Il ne faut pas hésiter à investir du temps dans l’analyse. L’individualisation de la recherche : si chaque membre d’un groupe cherche à résoudre un problème chacun de son côté, la solution risque d’être dispersée, le groupe va perdre sa motivation liée à l’objectif commun. Le non respect du rythme de chacun : être méthodique c’est d’abord travailler avec rigueur et discipline Une résolution de problème implique le développement d’un esprit créatif, encadré dans une démarche rigoureuse afin de ne pas se perdre. La créativité et l’imagination sont au centre des méthodes de résolution de problèmes. Contrairement à la croyance populaire qui veut qu’on les distingue, la créativité est un processus de résolution de problème. Suite

développer des idées ou points de vue différents On peut essayer de transformer son état de réflexion avec la check list d'Osborn : Tourner = changer d’angle, prenez une approche rafraîchissante, un point de vue inhabituel, une application inattendue Retourner = prenez l’idée inverse, projetez vous dans le futur et retournez dans le passé, mettez vous dans la peau d’une autre personne, cherchez l’idée contraire Adapter = utilisez l’idée pour un objectif différent, adapter la, à une nouvelle situation, de nouveaux usages Nouvelliser = rendez la différente, surprenante, inhabituelle, intrigante, changez de couleur, forme … Substituer = qui d’autre à sa place, quoi, changez d’ingrédients, de matériel, processus, d’endroit, d’approche, de vois ou de ton, changez de tâches Fusionner = ajoutez quelque chose, éliminez, créez un mélange, alliage, un ensemble, combinez les intentions, idées, objectifs Omettre = soustrayez quelque chose, simplifiez, laissez certains aspects de côté, réduisez le nombre d’éléments ou d’étapes, demandez vous « qu’est-ce qui arriverait si nous ne … » Réaménager = faites une combinaison différente, créez un nouveau schéma, changez de rythme, de séquence Magnifier ou minifier = agrandissez, comprimez, faites plus légère, pesante, longue, courte, ajoutez de la valeur, multipliez, exagérez, sous-estimez Embellir = ajoutez de la beauté, du mystère, rendez la plus attrayante, intéressante Relier = reliez la à une autre de vos idées, solutions, trouvez des analogies qui s’y appliqueraient LA REMISE EN QUESTION La créativité est le résultat d'une remise en question. Dit comme cela, ça semble facile, mais dans les faits les individus que nous résistons dès qu'un changement pointe son nez. Dites simplement le mot réforme à vos collaborateurs et vous verrez des yeux écarquillés en vous soupçonnant d'une diminution quelconque. Moins de personnels ? Moins d'heures de travail ? Moins de RTT ? Moins d'avantages en nature ? Mettre en place une nouveauté constitue également une source de conflits que le manager se doit de gérer. Mais il n'en n'est pas toujours ainsi, car si on fait preuve de pédagogie dans la description de l'objectif à atteindre, en stipulant de manière détaillée les ressources disponibles. Vos collaborateurs vous suivront dans ce nouveau parcours, si vous respectez les 4 fonctions essentielles du manager, c'est à dire : Former Soutenir Valoriser et Contrôler car la confiance ne l'exclut pas ! Commencez par des petits projets avec des résultats concrets, par exemple en utilisant l'outil Kaïzen de manière à présenter des résultats concrets à vos collaborateurs. Dès qu'ils peuvent constater "physiquement" le résultat de votre demande, ils vous accordent alors leur confiance et vous êtes sur la voie du véritable changement. Attention le changement ou remise en question ne se décrète pas, il s'assume par des actions. TOUT ÇA POUR ÇA Toute cette démarche de créativité à l'avantage de parvenir à l'obtention de résultats positifs : Un amélioration des performances de l'entreprise et dans la foulée une augmentation des bénéfices. Une participation des personnels leu permettant de se réaliser tout en étant présent sur un poste de travail. En conclusion, un manager qui ne servirait pas d'une ressource pratiquement gratuite et disponible, ferait une faute de gestion. Certes la mise en œuvre demande du temps et sa vulnérabilité reste présente à chaque instant. Il suffit de voir ce qui se passe lorsqu'on relâche l'effort de management en pratiquant des stratégies "low cost" à outrance, le cas de TOYOTA caractérise parfaitement ce cas de figure.

Responsabilité civile du manager de terrain

Responsabilité civile des managers

Le concept de base de la responsabilité civile    Les juristes de droit civil définissent la faute comme le fait de celui qui ne s'est pas conduit en « bonus pater familias »(Bon père de famille) du droit romain c'est à dire celui qui est raisonnablement prudent, attentif et respectueux de la loi et d'autrui. Autrement dit le manager doit agir dans le respect de la réglementation intérieure de l'entreprise ainsi qu'avoir un comportement respectueux des autres identique à celui qu'il adopte en société. Ces définitions très large de la manière d'agir au sein de l'entreprise ouvre des portes à toutes les interprétations possibles et de fait lorsqu'il y a "Infraction" c'est l'autorité qui intervient. Bien entendu, en entreprise c'est l'appareil hiérarchique qui détient ce pouvoir par "délégation " de pouvoir.    Les managers peuvent être amener à demander des sanctions disciplinaires dans les cas où un de ses collaborateurs transgresse la réglementation ou lorsqu'il n'exécute pas une consigne. Dans la pratique, le manager de proximité en réfèrera à l'unité compétente (les RH dans la plupart des cas) pour apprécier la faute et déterminer la sanction adaptée. La délégation La délégation de compétence quelle que soit sa nature, de signature ou de pouvoir, n'est régulière que si trois conditions sont réunies : Elle doit avoir été autorisée par un texte adéquat et ne peut dépasser les limites prévues par ce texte Elle doit être explicite de façon à ce qu'il n'y ait de doute ni sur son existence, ni sur l'identité du délégataire et du délégant et doit être suffisamment précise quant à l'étendue des compétences déléguées Elle ne doit pas être totale, le délégant ne peut transférer qu'une partie seulement de ses attributions Elle doit être publiée ce qui implique un acte écrit ; le défaut de publication emporte l'illégalité des décisions du délégataire qui ne peut être considéré comme investi de la compétence pour les prendre

Le principe de faute la faute résulte de la transgression de règles ou de non respect de la personne. Le résultat dommageable correspond à un constat d'une modification notable d'une situation ou d'un état dont les conséquences sont néfastes. Le lien de causalité détermine le lien entre la faute et son résultat dommageable. Généralement on constate une suite de faits convergents vers des dommages. A l'origine, on constatera un fait générateur dont découle la suite des évènements. Une faute n'entraîne pas forcément des dommages. Par exemple, utiliser un pont-roulant sans autorisation de l'employeur. C'est une faute, mais la manipulation en question peut très bien se passer. L'appréciation de la faute est laissée à l'appréciation de l'autorité. Reprenons l'exemple ci-dessus et imaginons que la charge s'écrase au sol suite à la rupture des élingues. Il n'y a pas de lien de causalité entre la faute précédemment citée et les dommages. Cependant la responsabilité civile du salarié peut-être engagée car il n'a pas exécuté des activités en conformité avec son poste de travail, de plus il a agit par imprudence, c'est à dire en connaissance de cause. Conclusions Très peu d'entreprise poursuive leurs salariés en responsabilité civile, sauf dans des cas précis de faute engendrant des sanctions disciplinaires. On peut légitimement s'inquiéter de la tournure justiciable de notre société civile et par voie de conséquence en sein de l'entreprise. Les cas d'accidents d'entreprise révèlent de plus en plus des actions à ce niveau. Il devient donc nécessaire pour les managers de terrain, les plus concernés par la probabilité de l'accident dans leur équipe, de mettre en place une stratégie d'actions préventives. 1-Utiliser tous les outils de prévention de la sécurité 2-Mener un management de formation à une discipline 3-Relancer le plus souvent possible les consignes de sécurité 4- Et le plus important: MONTREZ L'EXEMPLE!