L’équilibre vie pro-vie perso, véritable critère de choix d’un emploi en France

Nouvelle enquête du cabinet de recrutement Robert Half

L’équilibre vie pro-vie perso, véritable critère de choix d’un emploi en France

Comment les salariés jugent-ils aujourd’hui l’équilibre entre leur vie professionnelle et leur vie personnelle ? Quelle place prend ce critère dans le choix d’un emploi ? Pour le savoir, le cabinet de recrutement Robert Half a consulté un peu plus de 2 100 personnes dans 9 pays d’Europe. En France, cet équilibre - jugé correct - serait aujourd’hui le critère n°1 de choix d’un emploi !


« C’est un fait y compris en France, et ce de façon croissante, nous constatons qu’à salaire équivalent et avantages comparables, le critère de l’équilibre vie pro-vie perso arrive en tête dans le choix d’un emploi, bien avant les opportunités de carrière et la qualité de la relation avec son nouveau manager…

Article paru sur le site indiceRH.net

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Le portrait robot d'un manager

Selon une étude réalisée par EMLyon Business School, le cabinet Hommes & Performance et l'Apec, les managers ne disposent que de peu de moyens pour se consacrer à l'animation et au développement des collaborateurs, alors que cela s'avère stratégique au sein de l'entreprise.

Quels sont les rôles et activités du manager ?

C'est sur cette question que s'est penchée EMLyon Business School en partenariat avec l’Apec*. Le portrait robot du manager type a légèrement évolué depuis l’an dernier.
-Il pilote en direct une équipe de 11 personnes (contre 9 en 2010).
-Le manager anime son équipe en proximité (face à face, réunions) et via
messagerie électronique.
Selon l'étude, il s'avère que les dirigeants attribuent trois rôles principaux à leurs managers.
-Un rôle de gestionnaire : organiser, gérer, contrôler l’activité ;
-un rôle de décideur au quotidien : arbitrer, définir des stratégies d'action
-et enfin un rôle d’entrepreneur : initier et lancer des projets, faire
preuve d’initiative.

La priorité reste d'atteindre les objectifs Pour les dirigeants et DRH interrogés, être un bon manager est surtout une question de personnalité, de capacités innées et d’expérience. La formation et les diplômes sont secondaires.

Par ailleurs, ils estiment en grande majorité que le temps consacré par le manager au développement de ses collaborateurs est insuffisant.
La priorité des managers reste pour l’essentiel l’atteinte des objectifs. Mais pour 37% des interviewés, un manager est considéré comme “non performant” lorsqu’il est en difficulté relationnelle avec son équipe, devant 24% d’entre eux qui mettent en avant la non atteinte des objectifs.

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Source Par Laurent BAILLIARD, 30/06/2011 actioncommerciales.fr

La France: Un pays dynamique seulement pour les étrangers ?

La France est restée en 2010 la troisième destination mondiale des flux d'investissements directs étrangers. 

Un tableau de bord de l'attractivité souligne des « avancées » en matière d'investissement en R&D mais aussi des retards comme sur la simplification administrative. 

Valeur refuge pendant la crise, l'attractivité de la France n'a pas failli en sortie de crise. En 2010, le site « France » est resté la troisième destination mondiale des flux d'investissements directs étrangers (IDE) derrière les Etats-Unis et la Chine (Hong Kong compris) et le deuxième pays d'accueil en Europe des investissements étrangers productifs créateurs d'emplois (derrière le Royaume-Uni).

« Les flux d'investissements directs étrangers accueillis en France sont restés stables alors qu'ils ont chuté de 20 % dans l'ensemble de l'Union européenne », a souligné Vincent Chriqui, directeur général du Centre d'analyse stratégique (CAS), à l'occasion de la publication du tableau de bord de l'attractivité, en collaboration avec l'Agence française pour les investissements internationaux (Afii).

Le CIR très incitatif Comparant la France avec 11 autres pays de l'OCDE sur une batterie de critères, cette étude « montre que les fondamentaux de l'attractivité ont très bien résisté à la crise », s'est félicité David Appia, le président de l'Afii.

Ce n'est donc pas un hasard si 66 % des investisseurs étrangers interrogés fin 2010 par TNS Sofres soulignent le caractère attractif de la France et que 85 % des chefs d'entreprise étrangers tirent un bilan positif de leur investissement. 

Cette étude est l'occasion de tordre le cou à certaines idées reçues.

En matière de fiscalité notamment, la réforme du crédit d'impôt recherche (CIR) place toujours la France en tête des pays de l'OCDE offrant le dispositif de soutien à la recherche et développement (R&D) le plus incitatif.

Article sélectionné par GINALEX
Source: Extrait d'article des ECHOS 12/07 | 07:00 | Charles Guay

Manager de proximité : le grand écart

De tout temps, le manager, celui que ses équipes appellent "le chef", a été la voix la direction. Il donne des ordres, fixe des objectifs de production, montre comment mieux exécuter les tâches et contrôle les résultats.

A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais "motivation", "écoute", "mode participatif", "responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes... tout en continuant de les encadrer. Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.


Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ? Autant de questions qui ont des réponses au quotidien.
Article publié par le site http://www.journaldunet.com/

Plus humaniste, l’entreprise est plus productive !

Un article paru dans cadre emploi mérite le détour.
Le DG de pepsi France, Vincent Prolongeau, défend l’idée que croissance et valeurs humaines sont conciliables.
Il peut se permettre ce gendre d'affirmation quand on sait que son entreprise a remporté le classement des entreprises où il fait bon travailler.
Le Figaro Économie a distingué Pepsi qui avec un management "humaniste", a réussi à augmenter les profits tout en cultivant des relations humaines.
Lisez le reste de l'article en suivant le lien suivant: cadre emploi

Les problèmes source de valeur

En quoi des problèmes peuvent-ils apporter de la valeur à une entreprise ?

Observons les questions posées par les utilisateurs de services dans une
entreprise : 75% des demandes correspondent à des petits soucis récurrents,
la fréquence de ces interventions créent :

• des pertes de temps dans les échanges

• des conflits

• des attentes d'interventions

• de la démotivation à cause des blocages et de l'incompréhension
  des personnels face à ses vétilles.

• Des solutions palliatives qui donnent une image de manque de rigueur et
  déteint sur l'ensemble des salariés.

• Le manque de rigueur a tendance à s'amplifier aux contacts d'autres
  personnes non concernées directement

• décrédibilise la hiérarchie face à des petits problèmes et annihile
  la compétence de ceux au regard de problèmes plus importants.

Votre entreprise est-elle dans ce cercle vicieux ?

Si c'est le cas, vous vous devez de mettre en place un système d'implication de votre personnel afin qu'il prenne lui-même en charge les solutions à appliquer.

De cette manière, vous motivez par la reconnaissance de compétences,
vous responsabilisez les résultats et vous augmentez la rigueur.

Les conséquences de cette démarche ne tarderont pas à donner
un retour sur investissement car vous aurez éliminé la plupart
des inconvénients cités ci-dessus.

Comment calculer le retour sur investissement ?

La connaissance de l'outil COQ (Coût d'obtention de la Qualité) permet
de cibler les coûts des non-qualité, les coûts d'investissement qualité et
de vérifier ainsi les montants consacrés à la qualité.

La maîtrise de ce budget régule les sommes dépensées et perdues
en les identifiant avec précisions.
Elle définit une politique qualité assise sur une stratégie claire.

Les salariés prennent alors conscience de l'intérêt porté à leurs conditions de travail .
Ils créditent alors la hiérarchie de leur confiance et les poussent à s'impliquer
dans l'application des solutions ainsi que dans le respect, à long terme, de la rigueur des procédures.

Michel Watrin

Cabinet GINALEX

Ou se trouve la valeur ajoutée des managers ?
Les entreprise qui continuent à progresser pendant cette période de crise sont celles qui investissent dans leurs cadres.
Pourquoi ?
Réfléchissons ensemble, vous avez des moyens de production qui possèdent une valeur intrinsèque en terme de potentiel de valeur-ajoutée. Mais ceux-ci dépendent directement de la manière dont les personnels vont s'en servir.
Prenons un exemple: Microsoft office, progiciel le plus utiliser en entreprise pour la bureautique. A votre avis quel est le pourcentage d'utilisation des fonctions disponibles par les utilisateurs ?
A peine 10% et encore !
Pensez-vous qu'un investissement de cet ordre (100 à 500€) par personne mérite un peu plus d'attention ?
Surtout si vous pouvez multiplier par deux ou trois la diminution des tâches répétitives. Vous voyez de suite le retour sur investissement de la formation de ce progiciel.
Pour les managers de terrain c'est le même processus, les outils de gestion de la qualité, de la sécurité ou de l'environnement bien utilisés ne vous coûtent plus, mais vous rapportent de l'argent !
Alors n'hésitez pas un instant et faites passer vos managers de terrain de bons techniciens en bons communicants.