Planning avec fiches en T

La planification: avec quels outils de base ?

Créée le mercredi 14 septembre 2022

Petit rappel

Voir article précédent:
"Comment démarrer"

Organisation de la planification

Pour organiser la planification d'une organisation, nous identifierons tous ses processus.

Rappelons le concept suivant : un processus renferme une série d'activités en vue d'un objectif prédéterminé.

Obtenir une organisation complètement planifiée suppose une cohérence des liens entre tous les processus identifiés. Sans cela, la planification ne sert pas à grand-chose.

Par exemple : Avoir une production qui produit en un clin d’œil et être perturbé par les moyens de transport ne sert pas la satisfaction client. Autrement dit, le temps passé à organiser la planification de l'atelier n'apporte aucune valeur, pire, elle handicape financièrement les comptes, car les coûts de possession de stockage viennent grever la valeur-ajoutée.

Intéressons-nous, avec plus de précision aux processus industriels.
Un manager de production ne gère directement qu'une quantité de ressources très limitée.

• les machines
• les salariés
• les outils.

Le reste vient souvent d'autres processus ; la manutention, la qualité, la maintenance, les approvisionnements, les transports et les données techniques.

Le responsable de production va gérer l'ensemble, ici comprenons le sens "utiliser", c’est-à-dire sans avoir le pouvoir de décision sur les processus de type Fournisseur (au sens processus qualité du terme).

Une bonne organisation de la planification présume la bonne connaissance de l'utilisation et de l'état des ressources ainsi que de leurs interactions.

Si un de ces éléments devient défaillant dans le temps, sans en connaître la portée sur le terrain, l'organisation court tout droit à la catastrophe industriel.

Représenter un planning

Le plus simple, utiliser un système d'axes orthogonaux dont celui des abscisses représente l'évolution dans le temps et celui des ordonnées la liste des ressources à utiliser.
Suivant l'objet de l'utilité du graphique, les axes pourront être inversés. Par exemple quand on désire visualiser la succession d'opérations, comme dans l'explosion des nomenclatures, on choisira plutôt la première description de diagramme. Quand on souhaite connaître les quantités maximales ou minimales des durées d'utilisation des ressources, on optera alors pour la seconde configuration.

Le planning en "T"

Il reprend des listes de ressources liées à des tâches.
Par exemple, la liste des personnels disponibles par période, la liste des machines à entretenir ou encore la liste d'événements importants. Souvent ces listes peuvent être gérées indépendamment de la production, ou du moins, suffisamment anticipées au temps de production en lien direct.

L'avantage de ce genre de planning réside dans l'exploitation des fiches en T. Chaque fiche détaille les activités du poste de charge auquel elle se réfère. Le poste de charge : correspond à une ressource.

Cette fiche se glisse dans les fentes oblongues d'un panneau mural, comme sur le schéma de la page suivante.

La zone "entête" de la fiche indique la ressource à planifier complété par une indication propre à une tâche et pour la période reprise dans l'espace "calendrier" du tableau (voir ci-dessous).

Exemples d'identification de ressources ;Nom d'un salarié suivi de RTT et avec une fiche de couleur rouge précisant son indisponibilité.

• La zone "description" reprend le détail de l’événement, par exemple dans notre cas d'absence, la durée et l'impossibilité de le contacter.
• La zone "calendrier" reprise au-dessus des fentes indique les moments où vont s'exercer les différentes tâches prévues.

http://www.technoconfort.com

L'usage de couleur permet de mieux identifier la répartition des fiches sur le tableau.
Dans cet exemple le magasin de réserve des fiches de couleur facilite l'introduction de nouvelles indications dans le tableau, car souvent des modifications doivent être apportées.

Ce type de tableau s'utilise pour gérer une production quand celle-ci ne reprend pas une très grosse capacité.
Chaque fiche devient la matérialisation d'une commande client. Son entête reflète soit le nom du client, soit le N° de commande, la description reprend succinctement le contenu de la commande. Exemple : Les réparations dans un garage automobile.

Michel Watrin
Ingénieur Formateur
Cabinet GINALEX
Mes diaporamas:YouTube

Évolution de l'informatique dans la gestion de production

Evolution de l'informatique dans la gestion d'entreprise

Créée le dimanche 09 février 2020

CIM

Évolutions futures de la gestion des flux vers une automatisation complète de la fonction production. On retiendra les sigles suivants :

• PIO : Production intégrée par ordinateur,
• FMS : Flexible Manufacturing System,
• CIM : Computer Integrated Manufacturing.

Les flux de matière sont pilotés en temps réel.

Pyramide du CIM (Computer Integrated Manufacturing) : Représentation comportant 4 niveaux auxquels correspondent des niveaux de décision. Plus on s'élève dans la Pyramide du CIM, plus le niveau de décision est important et la visibilité globale et plus les cycles standards s'allongent.

Un niveau supérieur décide ce qu'un niveau inférieur exécute.

Ainsi, sont concernés :

• au niveau 3 : la gestion des produits et des stocks, la gestion des approvisionnements, la gestion des clients, des commandes et de la facturation (gérés par les ERP"Entreprise ressource Planning" )
• au niveau 2 : la localisation des produits en stocks, les mouvements physiques et la gestion des lots (géré par le système de gestion d'entrepôt)
• au niveau 1 : les automatismes
• au niveau 0 : les capteurs et actionneurs.

Années 80: l’EDI (Échange de Données Informatisées)

Caractéristiques

–Normalisation de la présentation
–Normalisation de la sémantique (encodage spécifique)
–Support électronique

Avantages évidents de l’EDI. (Échange De Données Informatiques)

• –Semblait prometteur dans les années 85-90
• –Pourtant peu de développement jusqu’à présent (Minitel 22 %, EDI 17 % des passations de commandes en 1998). Pourquoi?
• –Plusieurs motifs

Les raisons de l’échec de l’EDI

–Impact sur les organisations, parfois mal accepté
–Difficulté de coordination même au sein d’une profession = pas d’effet réseau
–Lourdeur des procédures (formalisé et peu flexible)
–Coûts d’équipement et d’usage
–Absence de normalisation mondiale (Edifact)
–Rôle des fabricants (GEIS, IBM, Bull, etc...)

Choisir des indicateurs pour les tableaux de bord

Choix des indicateurs

1.1 Qui ou quoi faut-il évaluer ?

Ce ne sont jamais les personnes qu’on évalue, mais ce quelles font !

1.1.1 On observe:

1. Les personnes et leurs productions.

2. Les responsables et leurs productions.

3. Le système .

1.1.2 On évalue: 

Les données d'entrées du système (processus)

Les données de sorties (processus)

Les écarts entre les sorties et les entrées (rétroaction ou feedback)

Les attitudes : Dans le cadre de la sécurité, on prendra la définition suivante, manière d’être, identifiable par un comportement précis en fonction de critères ou de règles .

Exemple :Exercer un contrôle rigoureux sur tous les produits

1.2 Comment évaluer ?

1.2.1 Variable opératoire

Grandeur directement mesurable

Exemple: Nombre de pièces produites

1.2.2 Variable non opératoire ou indicateur

Grandeur indirectement mesurable ou estimée

Exemple: L'attitude d'un individu par rapport à une tâche (nettoyage d'une machine).

1.2.3 Evaluation des attitudes

Fait référence aux comportements et aux attitudes « souhaitables ».

1.2.3.1-Attitudes nécessaires ou utiles

Exemple : Vigilance sur l’hygiène et respect des consignes dans le cas d’infirmière.

1.2.3.2-Attitudes latentes

Exemple sens des responsabilités, goût du travail bien fait…

1.2.4 Comportements (manière d’être en situation)

1.2.4.1-Comportement détaché

Exemple : Personnel contrarié par les contrôles.

1.2.4.2-Comportement optimal

Efficacité, performance dans l’attitude.

1.2.4.3-Comportement modèle

Il correspond à la norme établie

1.3 Quand évaluer et pour quelles décisions ?

1.3.1 Dans la conception d'un plan

1.4 Sur quels critères est basée l’évaluation ?

On distingue deux familles

1.4.1 Evaluation critériée (propre à une organisation)

Ce qu’on évalue est déterminé par les qualités ou les caractéristiques des conditions d’évaluation, ce sont les critères.

On détermine les conditions de l’évaluation par des critères, afin, de garantir la fiabilité de répétition.

Exemple :examen du permis de conduire.

Critères :Imposé dans un secteur d'une usine une protection auditive et mesurer la performance de cette parade au bruit auprès d'une installation précise à une distance précise.

1.4.1.1 Qualité des critères d’évaluation

1.4.1.1.1-Pertinent :

Evaluer des choses importantes et utiles par rapport au but que l’on poursuit.

Exemple :

Objectif :mesurer une longueur à l’aide d’une règle graduée.

Le critère pertinent est de donner la dimension exacte par rapport à l’échantillon.

Le critère non pertinent serait d'évaluer avec quelle main il prend la règle.

1.4.1.1.2-Explicite :

Eviter la subjectivité, en explicitant les choix des critères.

Exemple :Utiliser une grille de référence, validée par une confrontation d’autres opérateurs ou une grille normée.

1.4.1.1.3-Exprimé de manière opérationnelle :

Faire référence à des paramètres directement observables(variable opératoire).

Lorsque l’on observe des personnes, les critères concerneront les aspects directement observables de leur comportement(variable non opératoire ou indicateur).

Exemple :

Objectif :Capacité de déplacer des charges à l’aide d’engins

Critères

-Adéquation de l’engin choisi

-Pertinence du mouvement

-Adéquation des éléments d’amarrage

-Respect des consignes de sécurité.

1.4.1.1.4-Tolérances

Limites dans lesquelles on considère que la mesure est acceptable.

Exemple : Donner une limite de temps pour les réponses et un taux de bonnes réponses pour la validation des acquis.

1.4.2 Evaluation normée (commune à tous)

On évalue par rapport à une norme.

Exemple : Mesurer la hauteur d’une personne par rapport à une règle graduée en mm.

1.5 Caractéristiques des indicateurs

Pour permettre au tableau de bord de jouer son rôle de suivi et d'aide à la décision, il est essentiel de s'assurer que "l'instrument de mesure" qu'est l'indicateur est bien adapté au besoin.

Pour cela, chaque indicateur peut être évalué par rapport à quatre grandes caractéristiques. Il doit donc être comparé à la liste suivante :

1.5.1 Pertinence

- fidèle
- juste et stable
- précis et sensible

1.5.2 Caractère Opérationnel

- facile à établir
- facile à utiliser
- communicant

1.5.3 Caractère Consolidable

- quantifiable
- cumulable

1.5.4 Caractère Economique

- rentable
- chiffrable monétairement
- utile à la prévention

Certaines de ces caractéristiques méritent explication :

- fidèle : renvoyant une "image fidèle", sans distorsion du phénomène étudié.

- juste et stable : l'indicateur doit donner une information exacte (centrée) et stable (renouvelable) lorsque le phénomène est stable.

- précis et sensible : les variations significatives du phénomène doivent être reflétées par des variations cohérentes de l'indicateur.

- communicant : si l'indicateur est utilisé comme instrument de dialogue entre des personnes ayant des préoccupations différentes (par exemple commerciaux et techniciens), il faut en tenir compte dès l'origine.

- quantifiable : il peut être utile, ou indispensable de disposer d'un indicateur mesurable ou chiffrable.

- cumulable : il y a possibilité de calculer, pour une entité, la valeur globale de cet indicateur en ayant considéré des unités différentes de ce même indicateur - Par exemple, l'indicateur de surconsommation en quantité n'est pas cumulable car il n'est pas possible de calculer la surconsommation globale d'un service en ajoutant une surconsommation en quantité de papier (kg) et de stylo (unités) ; Par contre l'indicateur de sur consommation en valeurs est cumulable car il est possible d'ajouter des dépenses monétaires.

La liste des différentes caractéristiques d'un indicateur (ci-dessus) peut servir de grille d'évaluation. Un indicateur qui n'est défini que par 3 de ces grandes caractéristiques n'est pas un bon indicateur, et ne doit donc pas être inclus dans un tableau de bord.

1.6Typologie d'un indicateur

Il serait intéressant de pouvoir classer chaque indicateur selon des critères communs.

Les caractéristiques spécifiques d'un indicateur Qualité ont déjà été définies dans le fascicule de documentation de l'AFNOR X 50-171. Selon ce document la typologie de l'indicateur doit être abordée sous trois aspects :
- Catégorie,
- Mesure,
- Représentation,

1.6.1 Catégorie :

Les catégories d'indicateurs décrivent les champs d'actions à contrôler pour les maîtriser et les piloter. Les indicateurs intéressants sont ceux se rapportant à :

1. L'amélioration et au suivi de la qualité d'un processus( Mesurer pour contrôler, égale genèse de la qualité ) : QUALITE.

2. au travers de :

3. - La manière de coordonner les méthodes pour atteindre un but : STRATEGIE.
   - La maîtrise des coûts et des dépenses : ECONOMIE
   - L'organisation des actions de terrains : OPERATIONNEL.

1.6.2 Mesure :

Elle peut prendre différentes formes :

- Mesure brut ou comptage.
- Taux ou pourcentages.
- Ratio.
- Notation selon une grille de cotation.

1.6.3 Représentation :

La représentation doit être simple, précise et sensible aux variations des phénomènes. Elle peut prendre la forme de :

- Tableaux.
- Histogrammes.
- Courbes.
- Diagrammes.
- Signaux / Pictogrammes.

1.6.4Tableau de présentation des indicateurs :

Je propose donc, en m'inspirant du document de l'AFNOR X 50-171, de créer un tableau dans lequel se retrouveront les éléments essentiels d'un indicateur. A savoir :

Entité : Service utilisateur de l'indicateur
Objectif : But recherché.
Mission : Exprime l'action à réaliser
Travaux et documents : Provenance des informations de l'indicateur.
Nature de ce qui est mesuré : Descriptif de l'élément évalué
Catégorie : Genre des paramètres mesurables. ( Qualité, Stratégique, Economique, Opérationnel, etc. )
Mesure : Description du calcul et de son unité . ( Ratio, %, etc. )
Origine : Provenance de l'indicateur. (Industrie, Tertiaire, site particulier.)
Pour qui : Destinataire préférentiel de l'indication.

1.6.5Exemple de tableau de présentation des indicateurs :

Faut-il avoir peur des Cobots ?

 

Introduction

Les ingénieurs et les managers s'interrogent sur l'avenir du travail humain face à l'émergence des cobots, ces robots collaboratifs qui s'appuient sur le savoir-faire des travailleurs.

Mais est-ce réellement la fin du travail pour l'homme ?

L'innovation dans le domaine de la robotique et de l'intelligence artificielle ne cesse de repousser les limites de la performance dans l'industrie manufacturière, avec des solutions de remplacement des ouvriers qui sont développées par des institutions de recherche de renom telles que le CNRS et l'INRIA.

Les chiffres parlent d'eux-mêmes : le nombre de robots utilisés dans le monde a triplé en seulement 10 ans, passant de 1,06 million en 2010 à 3,02 millions en 2020 (source Statista). 

Mais ce n'est pas seulement la quantité qui augmente, les performances des robots s'améliorent également. 

Par exemple;

• La vitesse de déplacement des robots a doublé entre 1990 et 1999, passant de 750 mm/s à 1500 mm/s.
• La répétabilité, qui mesure la précision des robots, est passée de 0,5 mm en 1990 à seulement 0,1 mm en 2000. 
• Quant à la charge supportée par les robots industriels, elle est passée de 150 kg en 1990 à environ 300 kg aujourd'hui (source : jautomatise/robotique-et-indicateurs-prix-performance).
  

 La problématique

Lorsqu'on intègre l'apprentissage automatique des intelligences artificielles au sein des robots, grâce à des techniques telles que le Machine Learning, cela soulève des questions sur l'avenir des postes de travail dans l'industrie. 

Les cobots deviennent de véritables partenaires des travailleurs, capables d'apprendre et de s'adapter aux tâches, ce qui permet une collaboration harmonieuse entre l'homme et la machine. 

Loin de supprimer les emplois, les cobots offrent de nouvelles opportunités en optimisant les processus de production, en améliorant la qualité et en réduisant les risques pour les travailleurs.

Cependant, cette transition vers l'utilisation des cobots ne se fait pas sans défis. Il est crucial que les ingénieurs et les managers veillent à l'alignement des compétences des employés avec les nouvelles technologies. 

La formation et le développement des compétences deviennent essentiels pour assurer une transition fluide et maximiser les avantages des cobots. 

De plus, la communication et la collaboration entre les travailleurs et les machines doivent être favorisées afin de garantir une adoption efficace et une utilisation optimale des cobots.

En conclusion, plutôt que de craindre les cobots, les ingénieurs et les managers doivent embrasser ces nouvelles technologies en comprenant leur potentiel et en les intégrant de manière stratégique dans les processus de production. 

 En accordant une attention particulière à la formation des employés, à l'optimisation des compétences et à la collaboration homme-machine, les entreprises peuvent exploiter pleinement les avantages des cobots pour stimuler leur croissance et leur compétitivité sur le marché.

Le défi consiste à utiliser ces nouvelles technologies de manière responsable et à créer un environnement de travail harmonieux où les cobots sont des outils complémentaires plutôt que des substituts.

L'influence de Schopenhauer

Les idées de Schopenhauer sur le changement technologique peuvent également éclairer notre compréhension de la relation entre les cobots et les travailleurs. Selon Schopenhauer, la volonté humaine est essentiellement insatiable et se manifeste à travers le désir constant de progresser et d'améliorer notre condition. 

Les cobots, en tant qu'outil de progrès technologique, sont le reflet de cette volonté de l'homme de repousser les limites et de créer de nouvelles opportunités.

Cependant, Schopenhauer met également en garde contre les excès de la volonté, qui peuvent conduire à l'aliénation et à la dépendance. 

Dans le contexte des cobots, cela signifie que les ingénieurs et les managers doivent rester conscients des limites de la technologie et des implications sur le bien-être des travailleurs. Il est essentiel de trouver un équilibre entre l'automatisation et le maintien de l'aspect humain dans le processus de production.

Une approche holistique et éthique est nécessaire pour intégrer les cobots de manière responsable. 

Cela implique de prendre en compte les impacts sociaux et organisationnels, de garantir la transparence et la communication avec les employés concernés, et de créer des espaces où les travailleurs peuvent développer de nouvelles compétences et contribuer de manière significative malgré les avancées technologiques.

Conclusion

En définitive, les cobots ne sont pas à craindre, mais ils nécessitent une gestion et une adaptation appropriées. 

Les ingénieurs et les managers ont un rôle clé à jouer dans cette transition en veillant à ce que les cobots soient intégrés de manière efficace et éthique, en valorisant le rôle des travailleurs et en créant des environnements de travail qui favorisent la collaboration entre l'homme et la machine. 

En comprenant les possibilités offertes par les cobots tout en maintenant un regard critique, les entreprises peuvent tirer pleinement parti de ces technologies pour améliorer leur productivité, leur efficacité et leur compétitivité, tout en préservant le facteur humain au cœur de leur réussite.

Enfin, notons que l'association Homme-robot via les cobots, permet une intégration en douceur de la robotisation et favorise une insertion plus aisée des robots autonomes.

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Concevoir des lots de séries de production

Lotissement

Créée le dimanche 24 mai 2020

INTRODUCTION

Comme nous l'avons déjà souligné, la gestion de stock n'est pas un poste de dégagement de valeur ajoutée. C'est pourquoi, nous rechercherons, lors des approvisionnements à en diminuer les coûts et en augmentant la qualité de service. La méthode du lotissement constitue un bon compromis entre qualité de service et économie.

Règles de lotissements

Pour ajuster les besoins, le système utilise des règles , les plus courantes sont :

lot pour lot :

Le besoin net est approvisionné tel quel, sans aucun ajustement.

D’une manière générale, la règle ‘Lot par Lot’ est utilisée pour des articles coûteux afin de minimiser le coût de stockage. C’est le cas pour la plupart des produits finis et certains composants importants. On peut se baser sur l'analyse ABC pour identifier la classe des articles, ceux de la classe A sont concernés.

Attention aux coûts de lancement car appliquer sans analyse cette règle amène à frais de lancement qui deviennent prohibitifs, lorsque, par exemple le nombre de lancements coûteux se multiplient, un groupage devient plus judicieux (voir Période fixe).

ex. : taille de lot = 50

besoin = 57 lancement = 57

besoin = 27 lancement = 27

quantité fixe :

Une quantité a été définie et à chaque besoin c’est cette quantité qui est approvisionnée.

Le principe est de fixer une quantité de lancement à l’avance. On lance toujours la même quantité en fabrication ou en achat quels que soient les besoins nets (supposés toujours inférieurs à la quantité de lancement). La fréquence de lancement s'adapte au poste de travail présentant la cadence la plus lente, la quantité se cadre à la période couverture de l'approvisionnement.

Cette procédure s'applique lors d'une consommation récurrente d'un produit. On détermine la consommation moyenne sur une année, par exemple, et on divise par le nombre de mois. Il suffit d'ajuster la fréquence aux périodes de consommation. Remarquons que cette méthode peut générer des stock lors de période de basse consommation, comme les vacances par exemple.

La règle ‘Quantité fixe’ convient à l’approvisionnement des matières premières.

ex. : taille de lot = 50

besoin = 57 lancement = 50

besoin = 27 lancement = 50

RQ : à rapprocher de la quantité économique : le réapprovisionnement se fait dès passage en dessous d’un certain seuil à hauteur de la quantité économique

quantité mini :

En général des coûts de lancement relativement élevés déterminent un seuil déclencheur. Une fois atteint la quantité s'ajuste au besoin, on est en présence d'un article dont le coût de stockage ne permet pas de les conserver en stock. En conclusion, il coûte plus cher de les lancer en fabrication que de les conserver en stock.

Attention, la répétition de lots inférieurs génèrent du stock, limité à la quantité du lot. Cette règle doit tenir compte, pour être appliquée, d'une consommation régulière, de manière à limiter la portance du coût de stockage.

ex. : taille de lot = 50

besoin = 57 lancement = 57

besoin = 27 lancement = 50

quantité multiple de … :

La quantité proposée sera toujours arrondie au multiple supérieur.

Pour des raisons économique, des contraintes de conditionnement et technique, les lots de fabrication sont parfois ajustés à des quantités multiples. Par exemple, la taille de lot de l’ordre d’achat d’une vis est soumise à des contraintes liées au fournisseur. Il ne les vend que par 20 kg. Le gestionnaire décide pour des raisons économiques propres à l’entreprise d’en acheter par multiple de 100 kg. 100 kg est aussi un multiple de 20kg.
Pour des raisons de contraintes technologiques et de stratégie de vente, la chaîne de fabrication des yaourts ne les conditionnent que par multiple de 8. Pour des raisons économiques, le gestionnaire décide de limiter la quantité produite à 8 x 100 = 800.

ex. : taille de lot = 50

besoin = 157 lancement = 200

besoin = 27 lancement = 50

période fixe ou groupage :

Ce sont les périodes qui sont prédéterminées, et le système cumule alors tous les besoins entrant dans la période

ex. : taille de lot = 50 – groupage = 5 jours

besoin = 10 20 30 20 10 = 90 → lancement = 100

besoin = 5 10 0 5 2 = 22 → lancement = 50

Cette méthode lotissement s'utilise pour minimiser les coûts de lancement. Elle généra, dans les cas où les quantités deviennent importantes des effets de vagues aux postes de travail les plus lents. La bonne connaissance des goulets de production, déterminera les lots à produire. Dans ce type d'analyse on ajustera le temps de cycle avec la période de base pour le lotissement.

Comprendre les défis de l'adoption des nouvelles technologies

Le changement technologique à l'ère de Schopenhauer

Introduction

Dans un monde en constante évolution technologique, les entreprises ont accès à de nouvelles opportunités stratégiques. 

Cependant, ces progrès sont souvent tributaires de l'adoption et de l'utilisation réelle par les salariés.
Dans ce contexte, il est important de reconnaître les écarts entre les capacités réelles des employés et les attentes des stratèges.

 En se référant aux enseignements du philosophe Arthur Schopenhauer, nous pouvons mieux comprendre les implications psychologiques et les défis du changement technologique.

I. La volonté insatiable et les attentes des stratèges

Selon Schopenhauer, la volonté humaine est insatiable, conduisant à une quête incessante de satisfaction à travers les désirs.
Dans le contexte du changement technologique, les stratèges peuvent avoir des attentes élevées quant aux capacités des employés à adopter et à utiliser de nouvelles technologies. 

Cependant, les écarts entre les capacités actuelles des employés et les attentes des stratèges peuvent créer des obstacles à une adoption efficace.

II. L'écart entre les compétences des salariés et les avancées technologiques

Schopenhauer souligne que les progrès technologiques peuvent dépasser les compétences des individus. 

Alors que les technologies évoluent rapidement, le temps d'apprentissage des compétences requises peut être plus lent. Cela peut entraîner des écarts entre les avancées technologiques et les compétences des salariés, rendant difficile l'adaptation aux nouvelles technologies.

III. La loi de Conway et l'incompréhension entre les concepteurs et les utilisateurs

La loi de Conway met en évidence l'incompréhension qui peut exister entre les concepteurs de systèmes informatiques et les utilisateurs finaux. 

Les stratèges peuvent concevoir des systèmes avec des fonctionnalités complexes, mais cela peut entraîner des difficultés pour les utilisateurs qui ne parviennent pas à s'approprier ces technologies. 

Une communication insuffisante et un manque de considération pour les besoins réels des utilisateurs peuvent renforcer cet écart.

IV. L'informatique comme outil stratégique malgré les difficultés

Malgré les défis rencontrés dans l'adoption des nouvelles technologies, l'informatique reste un outil indispensable pour le développement stratégique des entreprises. 

L'analyse des données issues des défauts constatés peut fournir des informations précieuses pour améliorer les processus et les performances. Cependant, il est essentiel de reconnaître les limites de l'adoption technologique et de mettre en place des mesures pour faciliter cette transition.

Conclusion:

La perspective de Schopenhauer nous permet de comprendre les défis psychologiques et existentiels du changement technologique. 

En reconnaissant l'insatisfaction inhérente de la volonté humaine, les écarts entre les compétences des employés et les avancées technologiques, ainsi que les incompréhensions entre les concepteurs et les utilisateurs, les entreprises peuvent adopter une approche plus réfléchie dans l'introduction de nouvelles technologies.

En intégrant les enseignementsde Schopenhauer, les ingénieurs et les managers peuvent prendre des mesures pour faciliter l'adoption et l'utilisation efficace des nouvelles technologies.

Premièrement

Il est essentiel de reconnaître que la volonté humaine est insatiable et que les attentes des stratèges doivent être alignées sur les capacités réelles des employés. 

Plutôt que de chercher une satisfaction durable à travers des avancées technologiques constantes, il est important de promouvoir une approche réfléchie et équilibrée de l'adoption technologique.

Deuxièmement

Il est crucial de combler l'écart entre les compétences des salariés et les avancées technologiques. 

Cela peut être réalisé grâce à des programmes de formation et de développement des compétences adaptés, permettant aux employés d'acquérir les connaissances nécessaires pour utiliser efficacement les nouvelles technologies. 

C'est pourquoi, un travail sérieux avec les Ressources Humaines s'avère indispensable pour atteindre un objectif ambitieux de formation. Dans le même ordre d'idée, la vérification de la rétention des points essentiels de la formation devient aussi un axe principal de réussite. Cependant, bien souvent négligé, ceci handicape le retour sur investissement, à la fois de la technologie et de la formation.

Il est également important de favoriser un environnement de collaboration et d'échange de connaissances, permettant aux employés de partager leurs compétences et de s'entraider mutuellement dans le processus d'adaptation technologique.

Les gains de temps occasionnés par l'introduction de nouvelles technologies, permettent d'en consacrer une partie dans ces réunions (Kaïzen, Obeya au autres) à condition qu'elles soient productives, c'est-à-dire avec un plan d'action à chaque issue de réunion.

Troisièmement

Comprendre les besoins et les réalités des utilisateurs finaux s'imposent lors de la conception ainsi que dans l'implémentation de systèmes informatiques. 

La communication entre les concepteurs et les utilisateurs doit être renforcée afin de garantir que les technologies développées répondent aux besoins réels et facilitent le travail des employés.

Une approche participative, impliquant les utilisateurs dès les premières étapes du processus, peut contribuer à une meilleure adéquation entre les attentes et les capacités des utilisateurs.

Enfin, il est important de reconnaître que malgré les difficultés, l'informatique demeure un outil indispensable pour le développement stratégique des entreprises.

L'analyse des données issues des défauts constatés peut fournir des informations précieuses pour améliorer les processus et prendre des décisions éclairées. En tirant parti de ces données, les ingénieurs et les managers peuvent identifier les lacunes et les opportunités d'amélioration, renforçant ainsi la compétitivité et la croissance de l'entreprise.

En conclusion

En intégrant les enseignements de Schopenhauer dans le changement technologique, les ingénieurs et les managers peuvent adopter une approche plus réfléchie et équilibrée de l'adoption des nouvelles technologies. 

En reconnaissant l'insatisfaction inhérente de la volonté humaine, en comblant les écarts de compétences, en favorisant la communication entre les concepteurs et les utilisateurs, et en exploitant les données pour améliorer les processus, les entreprises peuvent maximiser les bénéfices du changement technologique tout en minimisant les défis associés.

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Histoire de la Gestion de Production

Créée le dimanche 02 mai 2021

Taylor et le calcul des temps

Pour calculer les temps de réalisation des différentes opérations, les techniciens des méthodes utilisent une technique imaginée par un ingénieur américain au début du XXeme siècle.
Elles se concentrent sur quatre points:

1 la "flânerie systématique" et le système différentiel de salaires institué pour la combattre;
2 Le chronométrage;
3 La sélection de l’ouvrier;
4 Une maîtrise fonctionnelle chargée essentiellement de «préparer le travail» ( bureau des méthodes que nous connaissons aujourd'hui).

Pour Taylor, la différence de rythme de travail entre les salariés, payés au forfait journalier, provient de la "Flânerie systématique". Selon lui, le manque de direction des travailleurs les poussent, de part leur nature, à en faire le moins possible (voir conclusion de Vauban).
On constate alors la diminution du rythme des meilleurs pour atteindre celle de la majorité du groupe. Pour lutter contre cet écart, il propose le système de salaire différentiel.

• Si la production de base n’est pas atteinte= Salaire de base payé à l'ouvrier: S = sn
• Si la production de base est atteinte: S = k x sn

→ sn le salaire normal
→ k un coefficient supérieur à 1, fonction de l’activité déployée.

Ce système conduisait à des excès et aujourd'hui il se retrouvent dans les systèmes de salaires dits à primes. Taylor conçoit les bases du chronométrage selon un certain nombre d’impératifs:

• Diviser le travail en temps élémentaires.(Transformation du système de paie à la journée en un système de paie horaire)
• Identifier les gestes et déplacements inutiles et les éliminer.
• Analyser le travail des ouvriers les plus performants, les uns après les autres pour chaque tâche.
• Identifier les gestes élémentaires et enregistrer leur durée.
• Cibler le pourcentage nécessaire à additionner aux durées enregistrées pour combler les perturbations inévitables.
• Identifier la part proportionnelle à augmenter pour les repos et évaluer les intervalles à instaurer pour diminuer la fatigue;
• Recombiner les gestes élémentaires communs aux travaux de l'atelier et archiver la durée de ce groupe de mouvements.

Taylor dans la conception de son système organisa le travail en séparant la réalisation et préparation.
La phase de production assurée par les ouvriers comporte l'obligation de se conformer strictement aux définitions des tâches données par les préparateurs.
La maîtrise dite "fonctionnelle" ne participe pas directement à la réalisation des tâches. Son rôle consiste à vérifier l'application des données préparatoires et rectifier les dispersions, ils s'occupent en priorité des meilleurs qui profitent ainsi d'un meilleur salaire.
Les autres salariés, au vu des résultats obtenus par l'intermédiaire du salaire différentiel, sollicitent ou accueillent cette nouvelle démarche avec facilité.

FORD et le travail à la chaîne

L'expérimentation de Taylor a donné toutes sortes d'expériences et d'évolutions. L'une des plus remarquable est sans conteste, l'idée géniale de FORD.
Il remarqua, lors d'une visite dans un abattoir, que les carcasse se déplaçait sur un convoyeur aérien, tandis que les ouvriers les découpaient, en restant au même endroit et en effectuant toujours la même tâche.

En appliquant ce qu'il avait vu, FORD, réalisa la même chose dans un atelier de montage mécanique de voiture. Il y ajouta l'organisation de TAYLOR pour l'étude et l'assistance aux tâches et il obtint : le travail à la chaîne.
Il gagna son pari, vendre une voiture à un coût si bas que ses ouvriers pourraient se la payer !
On venait de découvrir la production de masse, ainsi que la consommation de masse. Les prix des produits manufacturés baissèrent de façon plus que significative, mettant à la portée de classes sociales moins fortunées, des articles qu'ils ne pouvaient pas imaginer acheter quelques années auparavant.
Un siècle plus tard, nous utilisons toujours ce modèle de production, même si il est quelque peu modifié.

Ce modèle, comme tous les autres a ses limites et il ne peut s'appliquer partout. Il y a quelques conditions à remplir pour le rendre vraiment efficace, sans cela, il devient très onéreux, voire déficitaire.
Le tableau ci-dessous reprend les avantages et les inconvénients de ce modèle.

Avantages	Inconvénients
Diminution des stocks d'encours	Risque de rupture plus important de la fabrication
Intégration rapide de la M-O	Risque d'accident
La qualité dépend des moyens de production plus de la qualification du personnel	Demande un entretien assidu = bonne gestion de la maintenance
M-O peu qualifiée	Peu polyvalente
Moyens de production spécialisés → Rapidité	Investissements importants et demande une M-O de maintenance très qualifiée.Risque de blocage de chaîne en cas de panne

A.P. sloan : la direction par objectifs

AP Sloan grand patron de la Général Motors, société de construction automobiles, a marqué son passage à la tête de cette entreprise, restée N° 1 pendant plusieurs décennies, par le fait qu'il a compris, très tôt, l'importance de la concurrence.
Jusqu'alors, il suffisait de produire, de stocker et de vendre, cette manière de gérer correspondait parfaitement à cette époque d'après-guerre, où tout se reconstruisait. Dès la fin des années 50, les prémices du changement de comportement des consommateurs se font ressentir et plus particulièrement aux USA.

L'idée de Sloan, cibler la clientèle, à chaque nouvelle catégorie socioprofessionnelle, une marque de voiture qui leur correspondait. Plus le salariés avait de pouvoir d'achat et plus il avait droit à une voiture différente par la qualité de ses équipements.
Le PDG de la GM ne s'est pas limité à cela, il a mis au point un nouvelle organisation, basée sur l'idée que chaque marque devait se comporter comme une entité à part entière, avec un dirigeant qui prenait ses responsabilités comme un véritable chef d'entreprise.

Il y avait cependant une différence notable, l'objectif, AP Sloan imposait pour chaque dirigeant de marque un objectif chiffré, avec en plus, un tableau de bord standard à chaque niveau hiérarchique, déclinant l'objectif principal en sous-objecifs.
Il suffisait de comparer les résultats entre eux pour avoir une idée de la performance de gestion de chaque dirigeant : le BENCHMARKING était né. En appliquant le report des tableaux de bord, du plus bas niveau vers le sommet, Sloan a obtenu le REPORTING.

Il pouvait ainsi suivre l'ensemble de ce qui se faisait dans son empire et mettre en concurrence ses directeurs de manière à avoir une entreprise toujours performante.

TOYOTA ou la qualité totale

Les années 80 marque les débuts des crises économiques à répétition, or, dans cette confusion le pays du soleil levant prend la tête du monde de l'économie dans la décennie suivante.
Comment, ce pays parti de rien à la fin de la deuxième guerre mondiale a-t-il pu se hisser à ce niveau ?
D'abord en travaillant énormément et ensuite en appliquant des principes venu de l'autre côté du pacifique. En effet, à cette époque les Etats-Unis restent une puissance dominante, où la gabegie est reine. On produit efficace, mais efficient, de plus, les américains ne veulent pas entendre parler de restriction.

Pour les japonais, il en va tout autrement, le pays n'ayant pas de ressources naturelles, il se trouve dans la situation d'économiser un maximum et de ne rien gaspiller car les frais de transport "plombent" les coûts de revient.
Ils écoutent avec respect et enthousiasme les gurus de l'économie de moyens (DEMING, CROSBY et consorts). Ils ne font pas qu'écouter, ils adaptent à leur culture les enseignements des maîtres et les développent comme une religion de l'organisation.
Ils deviennent alors les champions de l'économie de ressources et diminuent de façon drastique les prix de vente. Ils peuvent alors inonder le marché automobile de leurs voitures garanties 2 ans, équipées de vitres électriques et de l'autoradio de série ; impensable, à l'époque, pour des modèles d'entrées de gamme !
On retrouve ici une stratégie similaire à celle que FORD à utiliser dans les années 20.
En plus, de l'offre exceptionnelle, la qualité du produit, révélée par le temps d'utilisation a donner un avantage supplémentaire aux constructeurs nippons.

Comment ont-ils fait ?
Ils produisent moins vite qu'en Europe, mais la vitesse de leur flux est beaucoup plus rapide, pas de pertes de temps dans les transports ou déplacements de produits en cours de fabrication, ils créent le "JUSTE A TEMPS".
Pour les japonais, la qualité n'est pas qu'une affaire de contrôle, mais plutôt l'implication du salarié dans son travail, plus un salarié est formé plus il est efficace : le robot ne peut ni réfléchir, ni apprendre (on ne connaît pas encore l'intelligence artificielle). Ils créent le 5S, le GEMBA-Kaïzen et le KANBAN.

Dans ce dernier cas, la prouesse va à contre-courant de l'idée générale du moment, où toutes les grandes entreprises informatisent tout et n'importe quoi. Le KANBAN se base sur l'autonomie des salariés pour gérer les demandes du client, sans, presqu'aucune intervention administrative, ou du moins sans sa lourdeur, il augmentent la réactivité face à la demande.