Réussir votre Brainstorming

Créez de la valeur en résolvant vos problèmes : Partie 3 Réussir votre brainstorming

Brainstorming = « déchaînement d’idées » ou remue meninges Le brainstorming est une recherche collective d'idées. Formulée en 1957 par Alex Osborn, le brainstorming repose sur trois principes: La quantité entraîne la qualité. On a plus d'idées à plusieurs que seul. La séparation entre la période de production et la phase d'évaluation des idées est obligatoire.   Cela consiste en une séance de travail (1 heure), ou il faut faire jaillir le maximum d’idées. Cette technique repose sur quatre règles pendant les réunions : Toute critique (même justifiée) est interdite. L’exubérance est encouragée La qualité est un impératif. Il faut systématiquement rechercher les combinaisons et les améliorations. Le brainstorming suppose qu'il y a un problème à résoudre et que ce problème est posé.  C'est un présupposé qui est loin d'être évident, car trouver un vrai problème à résoudre est déjà un acte de création et, bien souvent, la formulation du problème induit déjà une solution. Partant du problème à résoudre, la logique hypothético-déductive habituelle produit généralement peu d'idées, de qualité médiocre. La méthode classique consiste alors à rechercher la meilleure solution par éliminations successives. Le brainstorming prend pour hypothèse qu'une solution de qualité a plus de chance d'émerger d'une démarche non directement orientée vers l'objet de la recherche mais orientée vers la quantité d'idées produites.  Cherchant la quantité, il est facile de constater que la production d'un groupe de dix personnes est largement supérieure à la somme des idées émises par ces mêmes dix personnes prises individuellement. Le groupe agit comme un stimulant et les idées de l'un trouvent autant d'éclairages différents qu'il y a de participants.  Le brainstorming a eu l'immense mérite d'affirmer que la création n'était pas nécessairement un acte solitaire et qu'elle pouvait être un travail d'équipe. Il est en effet difficile de demander soudain à un individu d'avoir un comportement créatif en parfaite opposition avec les règles de fonctionnement de notre société et l'éducation qu'il a reçue où toute production est évaluée et sanctionnée. Le brainstorming a un rôle de motivation interne indéniable, il revient à dire aux participants: « Vous avez des idées et elles sont intéressantes... »   Son inconvénient est de limiter la démarche créative au temps d'une séance, comme quelque chose d'exceptionnel, alors que cette démarche devrait être permanente. Le brainstorming s'applique particulièrement bien à la recherche de nom ou à la recherche de concept, d'une façon plus générale aux problèmes très peu contraints pour lesquels toute solution est a priori possible. Quelques préalables  Réservez au moins 1 heure pour réaliser la première phase (recherche d'idées) sans être dérangé.  En entreprise, veiller à fermer la porte de la salle dans laquelle vous allez travailler avec votre équipe et placez un panneau ne pas déranger. Pourquoi cette mesure ? Cette méthode a un coût non négligeable, mobilisation de plusieurs salariés pendant une demi journée, et ce, sans interruption.    Augmenter le temps de cette réunion par les interruptions accroît le coût investi, du fait de la désorganisation provoquée.  En effet, l'animateur doit arriver à créer un état d'esprit et donc sortir les salariés de leur contexte quotidien (préoccupation de travail) pour amener à se concentrer sur la production d'idées.  Les coupures, par des interpellations extérieures, sortent les esprits du contexte où l'animateur les amener, il faut alors recommencer le travail de mise en condition.

Passons à l'action Un sujet est lancé et l'animateur note les idées de solutions au paper board   Conditions de creativite Pendant le tour de table, il est impératif de respecter les règles suivantes : Jamais de critique ni de moqueries, gestuelles ou verbales  Evitez d'éteindre la créativité d'une personne timide Pas de discussion à propos d’une idée  On risque de se focaliser sur une discussion et non plus sur le problème Donner son idée même si elle peut paraître farfelue Une idée par tour, par participant  Ce n'est pas une règle absolue! Des idées créatrices et non destructrices Participation de chacun  Devoir de l'animateur    Autoriser l’humour  Détendre l'atmosphère car l'état de stress est inhibiteur à la créativité Tour de table : 1 idée par tour puis 3-4 tours Même une idée idiote peut déclencher chez quelqu’un d’autre une idée intelligente Provoquer des idées chez l’autre. Logique de production de masse : le plus d’idées possible Processus de créativité A la fin du tour de table Relire les infos peut relancer le processus de recherche d’idées Reprendre les termes et les redéfinir plus précisément, clarifier. L'animateur relit les mots notés sous forme de colonne au tableau.  Il commence à gauche, descend dans la colonne et passe à la conne suivante.  Ensuite, il commence toujours à gauche, poursuit sa lecture sur le premier mot de la colonne d'à coté, continue jusqu'au bout du tableau et revient à la deuxième ligne, ainsi de suite. Les cerveaux de l'assistance sur lesquelles "rebondissent" les perceptions des mots en créent de nouvelles et des nouveaux mots viennent s'ajouter. Conclusions des tours de table Élimination des idées hors sujet Quand on regroupe les idées, s’assurer que les personnes sont d’accords Regroupez les idées Avec l'accord du groupe, l'animateur: Sélectionnez les thèmes (titres    des familles d'idées) Placez les idées dans les familles  Vous obtiendrez alors des pistes de solutions au problème. Il reste néanmoins une étape de liaison des différentes idées, sans à priori de faisabilité, pour atteindre une solution plus précise, voire applicable. Ceci s'obtient avec de l'entraînement.  Limites La personnalité de l'animateur prendra toute sa valeur dans la recherche de la créativité.  Toutes relations de pouvoir seraient à proscrire car il y aurait un risque d'inhiber les acteurs de cette démarche. La remarque sur la personnalité est également valable pour les participants. Lorsqu'ils appartiennent aux même corps de métier, la séance risque de "tourner en rond".  C'est pourquoi, la composition devra être la plus hétérogène possible. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/Mes diaporamas:YoutubeMon Blog : Manager de terrain

Créez de la valeur en résolvant vos problèmes : Partie 2 Que faut-il savoir avant de commencer ?

Les informations manquantes Lorsqu'un problème est posé, nous disposons de données. Elles sont le plus souvent liées au système dans lequel nous nous trouvons, c'est-à-dire qu'elles se définissent à partir des contraintes de l'environnement. Exemple: Comment gagner plus d'argent dans son entreprise et avec son niveau de catégorie ? Pour le salarié, les données du problème sont issues des dispositifs mis en place par la direction. Pour un indépendant, les données du problème sont issues de l'environnement économique de son secteur d'activité et de son dynamisme. Les informations manquantes viennent le plus souvent de l'extérieur de notre environnement proche et peuvent avoir une influence prépondérante sur le type de solution. Exemple: Le service maintenance répare constamment le système hydraulique d'une machine. Le responsable de ce service décide de trouver un remède à cette situation et il demande de l'aide à ses collaborateurs et aux fournisseurs de cette machine. Au bout de quelques réunions, il décide de changer les éléments critiques et le résultat attendu est de réduire de 80%, les interventions. On peut dire que ce responsable a pris une excellente décision. Cependant, il n'a prévenu personne de sa hiérarchie.  Celle-ci a connaissance de cet état de fait par les relevés des interventions du service et les a répercutés en termes financiers. Après analyse par le directeur financier, la direction a décidé de changer la machine. La conclusion est que les deux solutions sont efficaces, mais si elles sont cumulées, le coût en sera prohibitif. Les deux analyses et solutions du problème ne se sont intéressées qu'à leur environnement propre. LE TRAVAIL EN GROUPE ET LA CRÉATIVITÉ Il y a quelques décennies, les problèmes étaient traités par habitude ou par expérience, dans la continuité du passé, et au coup à coup. Aujourd’hui, les choses sont différentes : Les problèmes se multiplient : progrès techniques, mondialisation de l’économie et de la société, réactions humaines pressantes, etc … Les choses s’accélèrent, il faut agir vite et bien Les questions se diversifient : un problème a souvent une solution qui repose sur plusieurs domaines ( économique, humain, organisationnel, technique … ). Différents spécialistes doivent coordonner leurs actions pour aboutir De nouveaux problèmes apparaissent, d’où la nécessité d’une attitude novatrice et créative Chacun de nous, dans sa vie personnelle, familiale, ou professionnelle est amené à résoudre des problèmes de plus ou moins grande importance. Cependant, dans notre démarche de résolution de problèmes, de nombreux pièges sont tendus, conditionnant l’efficacité, voire l’aboutissement de notre démarche. L’affectivité : lorsque nous sommes fortement impliqués dans le problème que nous cherchons à résoudre, il n’est pas rare que nous ayons une réaction purement émotionnelle.   Celle-ci peut être pertinente, mais risque d’être irréfléchie. L’engagement affectif ou émotionnel nous empêche de traiter rationnellement le problème. L’emprise des habitudes : celle-ci nous pousse à appliquer des solutions toutes faites, à reproduire des comportements qui ne sont peut-être plus adéquates. L’empressement :   la solution la plus évidente n’est pas toujours la plus  durable à long terme. Il ne faut pas hésiter à investir du temps dans l’analyse.

L’individualisation de la recherche :   Si chaque membre d’un groupe cherche à résoudre un problème chacun de son côté, la solution risque d’être dispersée, le groupe va perdre sa motivation liée à l’objectif commun. Le non-respect du rythme de chacun : être méthodique, c'est d’abord travailler avec rigueur et discipline. Une résolution de problème implique le développement d’un esprit créatif, encadré dans une démarche rigoureuse afin de ne pas se perdre. La créativité et l’imagination sont au centre des méthodes de résolution de problèmes. Contrairement à la croyance populaire qui veut qu’on les distingue, la créativité est un processus de résolution de problème. Développez des idées ou points de vue différents On peut essayer de transformer suivant la check list d'Osborn Tourner = changer d’angle, prenez une approche rafraîchissante, un point de vue inhabituel, une application inattendue Retourner = prenez l’idée inverse, projetez vous dans le futur et retournez dans le passé, mettez vous dans la peau d’une autre personne, cherchez l’idée contraire Adapter = utilisez l’idée pour un objectif différent, adapter la, à une nouvelle situation, de nouveaux usages Nouvelliser = rendez la différente, surprenante, inhabituelle, intrigante, changez de couleur, forme … Substituer = qui d’autre à sa place, quoi, changez d’ingrédients, de matériel, processus, d’endroit, d’approche, de voix ou de ton, changez de tâches Fusionner = ajoutez quelque chose, éliminez, créez un mélange, alliage, un ensemble, combinez les intentions, idées, objectifs Omettre = soustrayez quelque chose, simplifiez, laissez certains aspects de côté, réduisez le nombre d’éléments ou d’étapes, demandez vous « qu’est-ce qui arriverait si nous ne … » Réaménager = faites une combinaison différente, créez un nouveau schéma, changez de rythme, de séquence Magnifier ou minifier = agrandissez, comprimez, faites plus légère, pesante, longue, courte, ajoutez de la valeur, multipliez, exagérez, sous-estimez Embellir = ajoutez de la beauté, du mystère, rendez la plus attrayante, intéressante Relier = reliez- la à une autre de vos idées, solutions, trouvez des analogies qui s’y appliqueraient OUTILS ET MÉTHODES DE TRAVAIL Ces outils et méthodes de travail résultent de l’idée qu’une action réfléchie, préparée, pensée à l’avance et coordonnée est plus cohérente, plus efficace qu’une action improvisée. Je propose la classification ,des différents outils, suivante: Rechercher les données et les solutions Sélectionner les données et les solutions Appliquer les solutions Elle s'inspire de notre mode de fonctionnement pour résoudre les problèmes. La méthode "logique" serait celle-ci: Rechercher, rassembler toutes les données possibles en liaison directe ou indirecte avec le sujet traité. Classer ou sélectionner ces données en fonction de critères. Arranger ces informations en fonction de l'objectif poursuivi, cette dernière fonction demande de la créativité. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/

Savoir résoudre des problèmes

Créez de la valeur en résolvant vos problèmes : Partie 1 Que faut-il savoir avant de commencer ?

Faut-il être maso ? "Ce qui ne tue pas rend plus fort" Bien que le mot « problème » ait une connotation négative et parfois simpliste. Ils sont inhérents à la vie, ils viennent sans avoir besoin de les chercher (satisfaction des besoins). Comment payer les factures ? Comment avoir plus d'argent ? Comment obtenir de meilleures conditions de travail ? etc… Dans le milieu professionnel, ils coïncident avec le début du processus d’innovation et de pérennité du fonctionnement de l'organisation de l'entreprise. Éviter les problèmes ne fera que les augmenter en nombre et en importance. Un problème, c'est quoi ? Question à résoudre par des méthodes logiques, rationnelles. Le problème existe si une personne est concernée. Elle percevra une ou plusieurs facettes de la situation et elle apportera ses réponses aux questions suggérées par son approche personnelle. Exemple: Vous êtes chef d'équipe en production et vous apprenez la décision du directeur du service commercial, il diminue les commissions des représentants. A priori vous n'avez aucun problème à résoudre(vous n'êtes pas concerné). Ce problème peut vous concerner si les conséquences donnent une diminution de l'activité des vendeurs et provoquer une baisse des commandes. Il s'ensuit une réduction de la production et une décision de licencier du personnel dans votre secteur. A ce moment vous pouvez vous sentir concerner. Comment percevez-vous les problèmes ? La perception du problème est propre à chaque individu. Cependant, il existe des similitudes d'approches selon le type d'expérience professionnelle ou de vie privée. Nous fonctionnons suivant un système d'analogies. Les parties rationnelles et irrationnelles de notre cerveau vont se servir de comparaisons pour apporter les réponses aux questions posées. Dans ce cas, notre mémoire stockera un maximum de données réceptionnées par nos capteurs, c'est-à-dire nos cinq sens. Exemple: Lorsque vous cuisinez, si vous sentez une odeur "de brûlé", vous pouvez vous poser la question suivante: Quelle est cette odeur ? Vous êtes directement concerné par le problème puisque vous êtes l'acteur de la situation. Vous pensez tout de suite à votre préparation vu que vous êtes capable de comparer cette odeur à celles mémorisées.

Une bonne mémoire ça aide Notre mémoire correspond à une base de données dans laquelle est stocké la somme de toutes nos perceptions. Le seul problème, que nous connaissons tous, est de se rappeler au moment opportun de l'information nécessaire pour nous aider à résoudre un problème. Notre expression pour signifier l'oubli d'une information est: "Je l'ai sur le bout de la langue" ou après avoir obtenu la réponse : "Mais évidement, je connaissais la réponse" Exemple: Lors de vos études, vous avez appris l'histoire de France. Etes vous encore capable de donner les deux noms de famille principales des derniers roi de France ? Généralement, on les a oubliés. Notre système de rappel est capricieux. Il dépend pour beaucoup de l'environnement dans lequel nous sommes placés. Exemple: Si dans votre planification de production, vous vous apercevez du manque d'une personne, et que, dans le même temps votre chef vous relance toutes les dix minutes pour obtenir une réponse de votre part. Vous vous trouvez en situation de stress et dans ces conditions il beaucoup plus difficile de trouver la solution (qui parfois saute aux yeux!). En milieu professionnel, l'expression la plus courante est :"De ne pas avoir le nez dans le guidon". Bien commencer pour résoudre un problème Les méthodes de résolution de problèmes vont nous aider à exploiter au maximum nos ressources pour trouver les meilleures réponses possibles. Pour trouver des solutions aux problèmes, il est indispensable de se fixer des objectifs. Ils seront formulés sous forme de question. Comme par exemple: "Comment obtenir une motivation significative de la part du personnel ouvrier ?" Rappel de rédaction d'un objectif Verbe d'action à l'infinitif et formulation univoque (un seul sens) Préciser les conditions d'évaluation, milieu, critères et tolérances Remarque: La question de départ se transforme en objectif. Cependant, pour effectuer cette modification nous avons besoin d'éclaircir le problème: C'est la raison d'être de certaines méthodes de résolution de problèmes. Utilisations: Eclaircir une situation Choisir Concevoir un modèle de solution Structurer les données Structurer la recherche Comparer Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs suite

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ? (suite et fin) Et la perception des clients ? Les objectifs initiaux transformés en innovation deviennent des éléments commerciaux presque sans effort.  En effet, en déclinant le contenu d'un objectif, on le présente alors comme une série d'avantages pour le client. Prenons comme exemple GOOGLE , un excellent documentaire, intitulé "La machine à penser" explique l'implication des personnels dans cette nouvelle organisation.  On y voit des personnes adhérent complètement aux objectifs, point de base du HOSHIN, mais cela ne s'arrête pas là, GOOGLE propose à ces clients de participer à ses projets.  Comme par exemple, le développement de nouveau produit sous forme de version bêta mais distribué de manière V.I.P.. Le client n'est plus simplement un client, mais un adhérent, voire un fan.  On pourrait reprendre des exemples dans d'autres grandes marques comme APPLE, AIRBUS ou TOYOTA. Ce que partage les clients, ooups pardon, les fans, ce sont des valeurs, la vente devient alors presqu'une formalité ! CONCLUSIONS Tout cela brille de l'éclat de la réussite, et au moindre effort s'il vous plaît. En fait, il y a quand même un revers à cette médaille d'or : La continuité. La capacité à perdurer dans le respect des conditions d'exercice du HOSHIN sinon tout peut s'écroule comme un château de cartes et aller jusqu'à la disparition de l'entreprise elle-même. Sans aller jusque là, TOYOTA qui représentait le chantre de l'application de ces techniques d'avant-garde, s'est retrouvé dans une situation très compliquée. Devenu N°1 mondial des constructeur automobile au bout de 50 années d'efforts, la marque a failli tout perdre en une seule année ! En 2009, 8,5 millions de véhicules à corriger, alors qu'il en produit 7,05 millions, les pertes au bilan de 3,3 milliards €, et ce, pour seulement quelques défauts de conception.  L'origine de ces défauts proviennent du grossissement rapide de TOYOTA les années précédentes et de sa conséquence : l'intégration de nouvelles personnes n'ayant pas encore intégrer la philosophie des outils de performance. Cette assimilation ne se décrète pas, elle se travaille au jour le jour. C'est bien là le talon d'Achille de cet outil formidable, le temps. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs suite

 

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ? suite

  

3- Communiquer à l'extérieur Cette dernière étape de conception présente un double avantage.  Le premier indique ce dont l'entreprise est capable, le second l'engage dans la voie de la réussite. Pas un simple effet d'annonce! En communiquant auprès des clients et des prospects, les perspectives d'avenir, cela donne une image d'une société de progrès. Le plus, cette démarche ne se limite pas à un effet d'annonce, le fait de constituer un engagement (sur l'honneur) place la promesse à un haut degré de crédibilité. La réussite de l'objectif renforce alors "l'image de marque" comme pour Volkswagen qui est reconnu par sa qualité allemande. Mettre la pression ?  La seconde partie de cette communication pousse les participants à placer tous leurs efforts dans la réussite de l'objectif. Cela devient, un objectif commun, toutes dérives sera prise comme une faute et un entêtement dans la mauvaise voie comme une trahison et ressenti comme tel.  On pourrait considérer cet engagement comme une pression supplémentaire, pour les membres, ce sera plutôt une motivation d'orgueil d'entreprise. Évidement, la mise en place de ce type d'action requiert une culture d'entreprise sans faille, où la confiance existe, sinon on risque la catastrophe. Le HOSHIN au quotidien L'objectif doit devenir une sorte d'idée fixe, c'est à dire, présent à l'esprit dans ce que font les salariés au jour le jour. Les managers de terrain se trouvent en première ligne, car ils se doivent de ramener les dérives en rappelant les idées de l'objectif. Tous les salariés ont alors une responsabilité dans la concrétisation de l'idée, en menant leurs actions, en y pensant. Utiliser les ressources dans le sens de l'idée devient, alors, un des facteurs de réussite.

La clé: le PDCA Reprenons le descriptif de l'acronyme: P: La planification des actions se conçoit dans le cadre du HOSHIN. D: Réaliser dans le contexte décrit ci-dessus. C: Évaluer l'action en tant que telle et mesurer les dérives par rapport à l'objectif HOSHIN. A: Prolonger la réussite de l'évaluation et passer à diffusion de cette bonne pratique. Le but étant démultiplier l'action à travers l'organisation.  Comme nous le voyons, le HOSHIN fait partie intégrante de la qualité, au sens commun du terme. Quelles différences avec le management par objectif ?  En fait, au premier abord, on a l'impression de ne remarquer aucune différence. L'objectif est également décrit par le PDG et décliné par les managers subalternes. Voilà déjà une différence, dans ce cas, il peut être déformé par les préoccupations du moment de la personne et participer à la dérive. On comprendra, alors, que le nombre de niveaux hiérarchiques entame la signification première de l'idée de base. On rapprochera, par contre, l'importance de la culture d'entreprise car il évitera, en partie, le problème cité ci-dessus. La cohérence: un enjeu stratégique de réussite Une difficulté supplémentaire vient s'ajouter dans la déclinaison de l'objectif; son intégration avec les sous-objectifs des autres services et niveaux hiérarchiques.  De même, les évaluations et les reports des résultats devront s'harmoniser pour donner des valeurs cohérentes et interprétables: C'est l'enjeu d'un bon reporting. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le HOSHIN: le management par objectifs

 

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ?

  

Le HOSHIN c'est quoi ? Cette appellation japonaise désigne une méthode de management ressemblant au management par objectif. Ressembler ne veut pas dire semblable. Tout d'abord, le mot HOSHIN se décompose en deux parties ; HO que l'on peut traduire par forme, méthode ou encore voie à suivre ; SHIN donnerait aiguille dans le sens de celle d'une boussole.  En combinant ces deux parties, on pourrait en tirer le sens suivant : L'indication de la direction à suivre. Ici, il faut sous-entendre, que tout le groupe suit une direction précise pour atteindre un but, un peu comme dans le jeu de piste. Agir comme les poissons Si on reprend cette image, pour gagner , il faut que le groupe reste uni et qu'il agisse dans le même sens, le même état d'esprit et ainsi il arrive à coordonner ses actions de manière presqu'inconsciente. Pour imager ce principe, c'est un peu comme un banc de poissons qui changent instantanément de directions. Ce concept s'adapte à toute l'organisation de l'entreprise. Il n'est pas dévolu à la seule partie de la production. Quand on parle de groupe, au sens japonais du terme, on évoque l'ensemble des personnes travaillant dans l'organisation, sans distinction de services. Il s'agit bien d'un management stratégique et non pas d'une formule magique à adapter au gré des bons vouloir de chaque manager dirigeant. Le message doit absolument venir d'en haut, autrement dit, du PDG lui même. Plus qu'un message, il faut parler d'exemple ! Ce que dit le dirigeant se résume à quelques points clés du développement d'un projet qui amènera l'entreprise à l'objectif.  Agir comme les poissons: Mais avec un QI Ensuite, chacun suivant sa fonction dans l'organisation, s'efforce d'appliquer dans ses tâches quotidiennes les conditions nécessaires vers le respect de ces points clés. Contrairement à ce que l'on pourrait imaginer, il ne s'agit pas d'adopter bêtement des leitmotivs, mais bien de les traduire en actions utiles vers l'objectif.

Comment établir un HOSHIN ? Généralement on se base sur trois clés: Les objectifs se décrivent par rapport à l'entreprise Les objectifs donnent des informations concrètes sur leur évaluation Les objectifs apportent de la crédibilité, de la valeur et du sens par rapport à l'extérieur. 1-Pourquoi une description basée sur l'entreprise ? Cette manière de procéder, permet de s'adresser à tous les membres du personnel et d'en être compris. De plus, ce qui importe en premier lieu pour un salarié: c'est son travail. Il veut savoir à quoi correspond ces objectifs dans sa vie au quotidien dans l'entreprise. Le but est de passer une sorte de contrat moral entre les dirigeants et les salariés. L'honneur comme preuve d'engagement Attention, pour les japonais, ce genre de "contrat" est un engagement sur son honneur et au Japon on ne badine pas avec cette valeur sacrée. Le chef n'est pas seulement celui qui commande, il incarne l'âme de l'entreprise. Il suffit de regarder les excuses du PDG de Toyota lorsqu'il a dû admettre qu'une grosse partie de sa production était défectueuse. Avouez que l'on voit rarement un PDG occidental venir s'excuser des défauts sur un véhicule, chez nous on le démissionne et basta !  2-Donner des informations concrètes: à quoi ça sert ? Lorsque les salariés connaissent le contexte, ils demandent voire, se demandent, comment va-t-on y parvenir ? Ils ne doivent pas non plus rester dans le vague, des informations concrètes, les situent de suite dans la vision transmise par le dirigeant. D'ailleurs, pour celui-ci, cette tâche correspond sans doute à la plus délicate car il doit s'employer à bien cibler ses chiffres. Ils correspondront à la "matérialisation" de l'objectif pour les salariés. D'un autre côté, cela démontre la bonne connaissance, de la part du chef d'entreprise, de l'organisation en place (moyens, contraintes). La suite au prochain numéro... Michel Watrin http://ginalex.free.fr/