Le HOSHIN: le management par objectifs

 

LE MANAGEMENT PAR OBJECTIFS ou LE HOSHIN ?

  

Le HOSHIN c'est quoi ? Cette appellation japonaise désigne une méthode de management ressemblant au management par objectif. Ressembler ne veut pas dire semblable. Tout d'abord, le mot HOSHIN se décompose en deux parties ; HO que l'on peut traduire par forme, méthode ou encore voie à suivre ; SHIN donnerait aiguille dans le sens de celle d'une boussole.  En combinant ces deux parties, on pourrait en tirer le sens suivant : L'indication de la direction à suivre. Ici, il faut sous-entendre, que tout le groupe suit une direction précise pour atteindre un but, un peu comme dans le jeu de piste. Agir comme les poissons Si on reprend cette image, pour gagner , il faut que le groupe reste uni et qu'il agisse dans le même sens, le même état d'esprit et ainsi il arrive à coordonner ses actions de manière presqu'inconsciente. Pour imager ce principe, c'est un peu comme un banc de poissons qui changent instantanément de directions. Ce concept s'adapte à toute l'organisation de l'entreprise. Il n'est pas dévolu à la seule partie de la production. Quand on parle de groupe, au sens japonais du terme, on évoque l'ensemble des personnes travaillant dans l'organisation, sans distinction de services. Il s'agit bien d'un management stratégique et non pas d'une formule magique à adapter au gré des bons vouloir de chaque manager dirigeant. Le message doit absolument venir d'en haut, autrement dit, du PDG lui même. Plus qu'un message, il faut parler d'exemple ! Ce que dit le dirigeant se résume à quelques points clés du développement d'un projet qui amènera l'entreprise à l'objectif.  Agir comme les poissons: Mais avec un QI Ensuite, chacun suivant sa fonction dans l'organisation, s'efforce d'appliquer dans ses tâches quotidiennes les conditions nécessaires vers le respect de ces points clés. Contrairement à ce que l'on pourrait imaginer, il ne s'agit pas d'adopter bêtement des leitmotivs, mais bien de les traduire en actions utiles vers l'objectif.

Comment établir un HOSHIN ? Généralement on se base sur trois clés: Les objectifs se décrivent par rapport à l'entreprise Les objectifs donnent des informations concrètes sur leur évaluation Les objectifs apportent de la crédibilité, de la valeur et du sens par rapport à l'extérieur. 1-Pourquoi une description basée sur l'entreprise ? Cette manière de procéder, permet de s'adresser à tous les membres du personnel et d'en être compris. De plus, ce qui importe en premier lieu pour un salarié: c'est son travail. Il veut savoir à quoi correspond ces objectifs dans sa vie au quotidien dans l'entreprise. Le but est de passer une sorte de contrat moral entre les dirigeants et les salariés. L'honneur comme preuve d'engagement Attention, pour les japonais, ce genre de "contrat" est un engagement sur son honneur et au Japon on ne badine pas avec cette valeur sacrée. Le chef n'est pas seulement celui qui commande, il incarne l'âme de l'entreprise. Il suffit de regarder les excuses du PDG de Toyota lorsqu'il a dû admettre qu'une grosse partie de sa production était défectueuse. Avouez que l'on voit rarement un PDG occidental venir s'excuser des défauts sur un véhicule, chez nous on le démissionne et basta !  2-Donner des informations concrètes: à quoi ça sert ? Lorsque les salariés connaissent le contexte, ils demandent voire, se demandent, comment va-t-on y parvenir ? Ils ne doivent pas non plus rester dans le vague, des informations concrètes, les situent de suite dans la vision transmise par le dirigeant. D'ailleurs, pour celui-ci, cette tâche correspond sans doute à la plus délicate car il doit s'employer à bien cibler ses chiffres. Ils correspondront à la "matérialisation" de l'objectif pour les salariés. D'un autre côté, cela démontre la bonne connaissance, de la part du chef d'entreprise, de l'organisation en place (moyens, contraintes). La suite au prochain numéro... Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation Les questions

Entretien d'évaluation Les questions

Les questions de démarrage Le principe de la communication veut qu'au démarrage d'une conversation, l'interviewer pose des questions ouvertes. Le but, en début d'entretien, consiste à obtenir des informations sur le déroulement d'une période de travail et le ressenti du collaborateur. Les questions ouvertes, ne doivent pas être des questions bateaux ; Que pensez-vous de cette période passée ensemble ? Comment vivez-vous votre travail, votre mission, votre nouvelle affectation ? Qu'avez-vous à me dire sur votre travail ? Vous risquez fort d'obtenir des réponses bateaux, elles ne vous apprendront rien, sur les besoins de vos collaborateurs dans l’exécution de leurs tâches. Vous ne devez pas, tout attendre de la part de votre partenaire de travail car votre collaborateur, est aussi un partenaire ! Grâce à sa force de motivation, il peut rendre une tâche sous forme d'une simple suite d'actions à mener ou une mission investie d'un objectif partagé. Dès lors, dans les questions, montrer votre intérêt pour son rôle dans votre équipe, votre collaborateur doit se sentir valoriser par participation, c'est alors qu'il partagera avec vous ses émotions et ses besoins pour progresser. Voyons quels types de questions nous pouvons poser ? Dans la mission X que vous avez menée, quelles résultats en avez-vous tirés ? Quels sont les points positifs ? Quels sont les points négatifs ? Le principe de ce type de question réside dans la bonne connaissance DES ÉTAPES IMPORTANTES pour votre partenaire, dans SON PARCOURS.   C'est à dire, avec ses références et pas les vôtres, n'oubliez pas, vous voulez obtenir des informations. Vous comprenez l'intérêt de préparer votre entretien, avec des faits marquants, intéressant au premier chef, votre collaborateur. Si vous pensez improviser pendant l'interview : oubliez ! Cette erreur commise fréquemment, entraîne vers des hors-sujets, ce phénomène de digression progressive n'apportera rien à votre objectif, pire il risque d’entamer la durée de l'entretien. Dans l'exemple ci-dessus, nous avons cité la mission X, il faut que celle-ci soit plutôt positive pour le salarié. En fait, dans votre préparation, mettez d'abord les réussites les plus éclatantes et progressez vers les moins concluantes. De cette manière, une fois "la machine lancée" sur des notes positives, le salarié pourra envisager des situations d'échecs et les analyser avec vous. Rappelez-vous, ce n'est un tribunal !

Les questions de relance Traditionnellement, nous utilisons des questions miroirs, en reprenant un mot ou la fin d'une phrase, des questions relais, avec des termes comme "c'est à dire", des exclamations "ah bon". La reformulation,bien maîtrisée donne également d'excellents résultats. L'exercice de ces techniques restent tributaires de la sincérité de son utilisateur. Si à un moment donné, votre vis-à-vis, sent un calcul derrière votre stratégie, il se refermera comme un huître et vous aurez beau multipliez l'usage de tout l'arsenal d'outils de communication ; le "charme est rompu". Les questions de relance requièrent un intérêt pour votre partenaire, comme pour les questions de démarrage. Intéressez-vous d'abord aux actions de votre interlocuteur, faites de l'écoute active, et j'ajouterais, productive. Au sens où, les relances vous informent de renseignements qui vous étaient jusqu'alors inconnus.  Les entames de phrases comme  "qu'est-ce-que ?", "comment ?" vous serviront de déclencheur d'intérêt.  Le "qu'est-ce-que ?" permet de mettre en lumière un point précis du discours de votre collaborateur, le "comment" vous informe sur la manière et le degré d'attention porté. Vous pouvez également user des formules suivantes : -En quoi... ? -Dans quelles mesures... ? -Dans quel cas... ? -Par rapport à quoi... ? -En quel sens... ? La difficulté majeure des relances réside dans la capacité d'écoute, souvent contrariée par la contrainte de temps et l'ambition de vouloir terminer dans les temps. Sachez que le temps consacré à l'entretien doit être mis à profit par son analyse. Si vous coupez court, vous aurez des infos peu exploitables et dont le retour sur investissement donnera aucun bénéfice, du pur gâchis. Les questions de conclusions Cette partie considérée comme la plus difficile, peut-être... En fait, si vous avez approfondi suffisamment avec les relances, le sentiment commun des protagonistes se figera dans une sorte d'auto-satisfaction et la conclusion viendra d'elle-même. Il reste alors à bien synthétiser le discours en utilisant le QQOCQ ou Quoi, Qui, Où, Comment et Quand. Formulez votre synthèse en commençant par : "Vous avez parlé de (Quoi)...et vous avez(Qui et Comment).....dans(Où).....pendant (Quand).... Assurez-vous d'avoir un maximum d'informations, et donc, la réponse aux QQOCQ. Même si cette méthode n'est pas exhaustive, elle vous donnera une bonne idée du contexte dans lequel évolue votre collaborateur. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation: Les dangers de l'analyse

Entretien d'évaluation Les dangers de l'analyse Bien régler la mire Il ne s’agit pas de porter un jugement de valeur sur la personne intéressée, mais d’évaluer des prestations fournies (des faits) par rapport à celles demandées.     Celles-ci sont qualifiées exclusivement d’après les exigences du poste de travail, en se fondant sur des valeurs mesurables et non sur des facteurs subjectifs. Remarques: Si vous ne possédez pas de définition de poste de travail dans votre entreprise, vous devriez obtenir une équivalence dans la convention collective en fonction du statut de votre collaborateur. La grille des coefficients peut servir de base pour l'avancement et pour l'évaluation de la capacité à passer au niveau "supérieur". Exemple: Savoir maîtriser quelques compétences équivalentes à un statut plus élevé permet d'introduire cette progression. Attention toutes les compétences du statut présent devront être maîtrisées. L’évaluation des prestations engage autant le supérieur que la personne évaluée à déterminer des objectifs, à les discuter, à négocier moyens et résultats.     Il est important d’accepter la confrontation et la diversité des points de vue, l’entretien ayant pour but d'approfondir et d'expliquer les perceptions de chacun. En cas de situation conflictuelle Lorsque la lecture de l’analyse des prestations, fait apparaître une situation conflictuelle, entre, le collaborateur et sa hiérarchie. Les responsables du service du personnel, et/ou, du bureau des relations humaines, prendront contact avec les deux parties, ainsi qu’avec la hiérarchie indirecte, (administrateur, doyen, chef de division) en vue de trouver une solution (voir gestion des conflits-Formation Management module communication). Remarques Ces acteurs, pour être efficaces, devront se tenir à la disposition des parties prenantes du conflit, de manière à aplanir le plus rapidement possible les malentendus qui pourraient resurgir (rancune de l'une des parties). Si cette disposition, n'est pas prise en compte, les coûts de poursuite peuvent réduire à néant, les efforts menés depuis le début de ce processus. On voit par là , l'importance de ce suivi, qui à tout moment peut basculer la pertinence économique de ce projet. Des séances de formation et d'information ont la capacité de synthétiser et de focaliser les points positifs vers l'intérêt d'un objectif commun. Le prochain post, je vous proposerai, des exemples de questionnaires. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Entretien d'évaluation: Quel intérêt

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L'entretien d'évaluation : Pour quoi faire ? Ce qu'il faut savoir avant de commencer Pour aborder l'entretien d'évaluation, une connaissance voire une maîtrise des techniques de base de la communication favorise la qualité de votre prestation. La préparation de cet événement pour le salarié et pour le responsable donne des gages de réussite. Elle se concrétise par la satisfaction des deux parties à l'issue de la rencontre. Pourquoi préparer ? Pour évaluer votre collaborateur et obtenir un résultat significatif, la connaissance, à l'avance, des sujets à traiter le rassure. Il ne part pas dans l'inconnu. Il connaît les tenants et les aboutissants. Pour l'évaluateur: Il gagnera du temps lors de la rencontre. Quand on sait, qu'il y a plus d'une personne à recevoir, cela compte ! La transparence sur cette procédure donne confiance, cependant, elle ne doit pas s'arrêter à la seule rencontre Collaborateur-Responsable. Vous aurez, avec la personne en charge des ressources humaines, à bien connaître les conséquences et les utilisations des comptes-rendus, pour en informer les salariés concernés. Si pour vous, au bout de plusieurs entretiens cela devient une routine, sachez que pour le salarié ça reste une première. N'oublions pas, que le but de cette démarche, se situe dans l'apport de valeur ajoutée par rapport au processus où se trouve le salarié. Si on ne constate pas de progrès, dans la motivation par exemple ou dans un autre indicateur de performance, les coûts associés à cette entrevue le seront en pure perte ! c'est pourquoi, le manager doit bien comprendre les enjeux de la mise en place de ce type d'entretien, sinon, il aura l'impression d'un gaspillage de temps. Il deviendra acteur de réussite, en convainquant, par son attitude, les collaborateurs avec lesquelles il travaille au quotidien. Bien préparer l'entretien Distribution du questionnaire, accompagné d'une note expliquant l'ensemble de la démarche et les objectifs poursuivis, par cette évaluation (intégration dans le projet d'entreprise) aux salariés concernés, le responsable hiérarchique fixe la date de l'entretien d'évaluation (au moins 15 jours à l'avance). Suite → → Suite Le formulaire d’analyse des prestations et des propositions du salarié (il peut être également disponible sur réseau informatique), conçu pour être écrit à la main, est rempli par le responsable hiérar­chique après l’entretien d’évaluation. Si nécessaire, des commentaires peuvent être ajoutés sur une ou plusieurs annexes, qui feront alors partie intégrante du dossier. L’analyse des prestations et des propositions, permet d’établir l’adéquation, entre les prestations du collaborateur et les objectifs précédemment fixés. Il convient de rechercher, avec la personne, les causes des éventuels écarts et de prendre les mesures utiles (disponibilité des moyens), afin de, permettre au collaborateur d'atteindre les objectifs pour la période suivante. Le collaborateur, prend acte du contenu de l’analyse des prestations par sa signature, avec remarques éventuelles. S’il n'approuve pas l'appréciation donnée par son supérieur, il mentionne son désaccord sous la rubrique "observations du collaborateur’’. Le supérieur ne doit pas influencer son collaborateur, pour qu'il modifie son point de vue ou rechercher à tout prix un compromis. L’analyse des prestations est retournée au service du personnel, en suivant la voie hiérarchique. Après signatures, des différentes parties, une copie sera adressée par le service du personnel, à l’évalué. Les analyses de prestations, établies pour le personnel payé par les fonds privés (intérim, par exemple), sont classées dans le dossier personnel. L'entretien d'évaluation: Sur la base des éléments de réflexion proposés, le responsable hiérarchique et son collaborateur se réunissent dans un lieu calme, si possible (pas d'interruption par de tierces personnes). Exceptionnellement, sur demande de l'une ou de l'autre partie, il peut être fait appel à la voie hiérarchique indirecte et/ou au département des ressources humaines. Le dialogue entre le responsable et son collaborateur est un moment privilégié. Il donne au collaborateur l'occasion de s'exprimer, de savoir ce que le supérieur pense de son travail (celui-ci n’oubliera pas de relever les points positifs et les progrès déjà réalisés), de communiquer ses soucis et ses difficultés, ses désirs et ses aspirations, au besoin, de mettre certaines choses au point. Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Le travail collaboratif

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Le travail collaboratif: une corvée ou un outil de progrès ? Est-ce vraiment utile ? Le développement de ce nouvel outil dans les entreprises, sous l'influence des réseaux sociaux des particuliers, devrait apporter un plus dans la diffusion de l'information. C'est du moins l'idée de départ de certains DRH pour amener du lien social dans l'organisation, prendre connaissance des projets sur lesquelles travaillent des collègues ou connaître les actions culturelles , sociales du comité d'entreprise. Qu'en est-il réellement dans le concret ? Ces réseaux sociaux d'entreprise sont-ils utilisés par les salariés ? Voilà deux questions auxquelles essaie de répondre une étude espagnol, réalisée sur des étudiants d'une université de Madrid.  Les résultats relèvent que 5% des étudiants collaborent, 35% jamais et 60% le font suivant leur bon vouloir ou l'humeur du temps. Pas très convaincant sur l'opportunité d'investir dans ce type d'outil dans une entreprise. Je pense qu'il faut apporter une retenue, aux conclusions de cette étude, en effet, la population étudiée ici ne correspond pas forcément à la "mentalité" de salariés.  Les étudiants ne possèdent pas un passé très long dans leur structure au contraire des salariés, ce facteur peut jouer sur l'intérêt que représente le réseau social d'entreprise.  Les intérêts des personnes, en entreprise, qui consultent, peut se focaliser sur la progression de carrière, l'intérêt personnel, l'amélioration de conditions de travail ou la progression dans son professionnalisme.  Dès lors, on peut s'attendre à l'importance de la culture d'entreprise qui  pousserait les individus à explorer ce nouveau champ d'augmentation de connaissances. Retrouvez cet étude en cliquant sur ce le lien: étude Les réseaux sociaux; seulement un amusement   Une autre enquête, révèle quant à elle que les réseaux sociaux ( de type facbook) se consultent de plus en plus sur le lieu de travail.  Palo alto network constate une explosion de l'utilisation de la bande passante des réseaux informatiques, pour l'utilisation personnelle de ces réseaux sociaux. Ce spécialiste de la sécurité des réseaux note une progression de 300% de 2010 à 2011.  Remarquons que pour twitter l'augmentation est encore plus forte: 700%. Toutes les connexions ne se font pas nécessairement pendant le temps de travail effectif, mais sert également de défouloir pendant les pauses.  Cette étude américaine, peut-elle s'appliquer en l'état, aux entreprises françaises ?   Rien n'est moins sûr car les habitudes américaines ne sont pas forcément celles de nos compatriotes, cependant, on notera que les USA ont quelques années d'avance en matière d'utilisation du net, à voir.  Les réseaux sociaux attirent les salariés, mais pas toujours pour les raisons que les dirigeants souhaitent... Retrouvez cet étude en cliquant sur ce le lien: étude Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Les premiers pas du SMED (Single Minute Exchange of Die)

L'outil SMED Comment diminuer les temps de changement d'outillage ? Une valeur non-ajoutée bien cachée Lorsqu'on observe un poste de travail le changement d'outillage n'est pas forcément ce qui saute aux yeux dans son amélioration. Tout d'abord, on ne peut le remarquer que quand il y a changement d'outillage comme dirait monsieur de Lapalisse. Ces opérations ponctuelles n'attirent l'attention que quand elles représentent des temps très importants, comme par exemple lors de la manipulation d'outillages pesants ou difficiles à régler. Cependant, une autre variable devrait être prise en compte : la fréquence de changements d'outillage. La répétition d'opérations pénalisantes, même avec un temps court, mais ayant une fréquence très importante peut occasionner des pertes de temps conséquentes, une fois cumulées sur une période longue (une année par exemple). En y réfléchissant de plus près, c'est là une des raisons qui a poussé les constructeurs de machines-outils à automatiser les changements des outils. Comment identifier les postes à coûts cachés ? Question difficile, de mon point de vue, il faut les prendre tous et les revoir sans cesse. Mais bon, il faut bien commencer quelque part, comme il a été dit plus haut, les outillages lourds ou à réglages longs ainsi que les changements fréquents, devraient être prioritaires. Je pense préférable de porter son choix sur ces dernières. En effet, elles attirent moins l'attention que les deux autres, de plus, elles ont fait l'objet d'attentions particulières de la part des bureaux des méthodes. En quoi consiste la méthode S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die) ? Sans être un traducteur chevronné, on peut traduire par une formule approximative comme :"Une seule minute pour changer de série". En fait le nom de cette méthode, qui se rapproche plus d'un concept, donne l'idée de ne pas interrompre le flux physique de production. Initiée par Toyota, elle fait partie de l'arsenal d'outils d'amélioration de production de la TPS (Toyota Production System), elle ne peut donc se dissocier de l'ensemble du concept qualité de la TPS. En occident, nous avons extrait ce concept pour un faire une méthode. Le concept doit s'accorder avec le reste des actions menées en entreprise, alors que qu'une méthode peut être utilisée de façon ponctuelle. Bref, la première opération consiste à identifier les opérations externes et internes ; Quesako ? Les opérations externes Activités qui se réalisent pendant que la machine produit. Les opérations internes Activités qui imposent l'arrêt de la machine pour pouvoir intervenir. Dès lors, le but du jeu, consiste à transformer les opérations internes en externes. Facile à dire, mais plus difficile à faire... Comment s'y prendre ? Tout d'abord, l'observation minutieuse d'un changement d'outillage rend l'analyse plus précise et plus crédible. Il ne faut pas se contenter de solutions à la sauvette, élaborées "sur un coup de tête". Il faut passer du temps ! Sinon on s'expose à une mise en œuvre d'un même niveau de qualité que sa conception. Dans certains cas, on peut aussi constater l'effet inverse, et là, le mal devient profond, non de par l'échec, mais plutôt pour le message envoyé aux opérateurs. Où, en substance, on leur dit : "Ne passez votre temps à réfléchir, ça ne marche pas". Vous comprenez pourquoi il faut parler de concept et non pas de méthode. Méthode d'observation des opérations internes et externes Le mieux, filmez vos opérations de montage-démonatge d'outillage à l'aide d'une caméra numérique, voire d'un téléphone portable, si vous n'avez pas les moyens de vous la payer. Pourquoi un film ? Tout simplement pour faciliter l'analyse, la lecture sur un ordinateur, où l'on peut, avec le curseur avancer, reculer et se positionner à l'endroit exact de la situation à décortiquer. Suite de l'article La possibilité de suivre les enchaînements de gestes, donne une bonne indication ergonomique des opérations de manutention et de réglage. Sur ce dernier point, les images rendent parfois compte d'éléments indirectes, comme par exemple des couleurs pour des éléments de chauffe, des évaporations, de légères fuites ou suintements. Bien que ces informations ne soient pas fondamentales, leur recoupement avec d'autres indications, orientent les choix techniques des solutions. Le repérage des temps par l'enregistrement de la camera procure, sans effort particulier, une précision plus qu'appréciable. Indexez votre vidéo Pour travailler de façon professionnelle, un petit investissement s'impose : L'achat d'un logiciel de montage vidéo (comme CAMTASIA par exemple). Il vous servira à indiquer sur le déroulement des images les endroits de votre film où vous voulez effectuer une recherche approfondie. Par exemple, on sélectionne les endroits où les opérateurs effectuent des efforts physiques importants et on les situe dans la suite des opérations et dans l'environnement (chaleur, degré hygrométrique, hygiène) ; la transpiration due à la présence de four dans une boulangerie industrielle. Quels critères prendre en compte ? A partir du film construisez un tableau de synthèse, où vous ferez apparaître les repères du film, les temps d'exécution, le type d'opération (réglage, positionnement-manutention, nettoyage ou branchement), n'hésitez pas à utiliser des abréviations. Vous avez à votre disposition un outil ; "L'Analyse de déroulement" qui possède une méthodologie d'analyse, ainsi que des symboles Désignation Symbole Opération ( qui ajoute de la valeur ajoutée / qui contribue à un changement d’état ) vide si temporaire plein si définitif Déplacement ( transfert de produits d’un poste à un autre ) Contrôle ( qui permet d’apprécier le niveau de qualité ) Attente ( retenue temporaire aléatoire du flux ayant pour origine des contraintes d’organisation ou de ressources ) Stockage ( retenue programmée du flux ) Effectuez des regroupements par fréquence de critère (les temps les plus longs, les opérations récurrente) et appliquez la formule de décision Améliorer, Permuter, Combiner, Éliminer (APEC, personnellement je retiens cette formule par cet anagramme) Il suffit alors de comptabiliser et d'employer des outils de résolutions de problèmes (Pareto, vote pondéré et autres) suivant les objectifs d'analyse que vous vous êtes fixés. Avec quels partenaires travailler ? Le groupe de travail devrait comporter une représentation des tous les techniciens pouvant contribuer à la mise en œuvre de solutions. Les opérateurs : experts dans la manipulation des outillages ; Le service des méthodes : apports de solutions techniques Les responsables des ateliers : apports dans l'organisation et la distribution des tâches en fonction de l'environnement de travail. Des fournisseurs : N'hésitez pas à mettre à contribution ces partenaires de l'entreprise par des tests de nouveaux produits en situations réelles, après tout, c'est du gagnant gagnant ! Michel Watrin http://ginalex.free.fr/

Amélioration continue partie 2

Les objectifs de la qualité Avant de se lancer dans l'amélioration continue Étudier le terrain Avant de commencer la mise en place des 5S, il est nécessaire d’étudier le terrain. Il sera indispensable de relever les conditions actuelles correspondantes aux 5S. On évaluera le niveau des cinq phases à l’aide de tous les documents à votre disposition et d’une enquête de terrain. Elle identifiera les endroits, les groupes de personnes, les moyens, les ressources et la motivation du personnel. La première étape consiste dans la recherche de toutes les informations à votre disposition. Vous aurez à rechercher d'abord dans les archives de la qualité. Les rapports d'audits, les fiches de non-conformité et éventuellement des rapports de groupe de progrès. Suivant la taille de l'entreprise vous pouvez disposer d'autres renseignements comme par exemple: Renforcer les relations Un responsable de projet ne peut agir seul. Il a besoin d'une ressource capable de lui apporter les compétences ou les informations complémentaires à sa mission. Il existe une hiérarchie dont il faut tenir compte. Les agents de maîtrise sont des relais indispensables. Le qualiticien, surtout dans les grandes entreprises, n'est pas toujours en contact fréquent avec le personnel concerné par le projet. Dès lors, des visites périodiques avec d'abord la maîtrise et ensuite le personnel permettront d'établir des échanges d'informations. Cette étape a pour but de valider les renseignements obtenus par le biais de rapport, compte rendu ou autres documents. Mobiliser le groupe Lorsque l 'étape précédente est terminée, le pilote prépare une réunion d'information comprenant l'ensemble du personnel concerné. L'objectif de la séance est de vérifier la réaction, la résistance aux changements du personnel à cette proposition de projet des 5 S.

Des interventions du service maintenance vous procureront des indications sur le type, le nombre et l'ampleur des assistances. Les ressources humaines alimenteront en éléments concernant le personnel, comme par exemple: Les formations suivies, les diplômes obtenus, le niveau hiérarchique, l'ancienneté en entreprise, le vécu dans d'autres démarches de progrès, le taux d'absentéisme etc.. Le service production vous donnera le mode d'organisation en matière de gestion de flux. Par exemple les quantités produites, les quantités rebutées, la logistique utilisée.. Les méthodes apporteront des éclaircissements sur les outillages, les procédures de fabrication, les investissements prévus, les changements dans le domaine technique.. Cette liste n'est exhaustive, elle directement fonction de la taille et de l'organisation de la société. Plus vous récolterez de renseignements sur l'état dans lequel se trouve l'atelier et plus vous serez armé pour prévoir les événements. Vous analyserez toutes ces informations, vous en déduirez des résultats, afin d'établir un plan d’action reprenant ces différents critères d'étude. Ceci vous permettra de définir des objectifs chiffrés. A partir de tous les tableaux récoltés sur l’ensemble du site, on comparera les résultats et à priori on choisira l’atelier qui possède la meilleure moyenne pour servir de pilote au projet.

On constate une réaction positive lorsque les personnes posent un grand nombre de questions. L'intérêt et la motivation peuvent être décelés dans la formulation des questions. Lorsqu'elles contiennent une mise en situation et expriment une incertitude dans le déroulement de la démarche. Exemple: "Je suis d'accord pour revoir le rangement du magasin, mais si on demande du matériel pour mieux ranger, pourra-t-on l'obtenir ?" Négocier avec la structure Pour les entreprises certifiées qualité de type ISO, on parle souvent de relations Client-Fournisseur. Ceci signifie que les échanges entre composantes de l'organisation se font comme avec des entreprises extérieures. Cette conception des relations implique une nouvelle compétence à acquérir ou à développer pour rendre sa mission la plus performante possible. Cette aptitude est la négociation. La négociation emprunte ses bases à la communication empathique, c'est à dire: -La recherche de l'intérêt commun (gagnant-gagnant) -Se mettre à la place de l'autre pour bien identifier ses besoins -Ne pas manipuler pour avoir des relations durables -Communiquer d'abord sur les faits, les opinions et avec beaucoup de précaution sur les sentiments de l'interlocuteur.