La théorie du Chaos

Auditer vos processus avec un outil performant. Application des réseaux systémiques : La théorie du Chaos Elle semble être la meilleure méthode pour tenter d'analyser des phénomènes rendus imprévisibles au regard du nombre important de facteurs liés à l'observation. Un des pères de la théorie Edward Lorenz, professeur de mathématiques au M.I.T, se passionne pour la météorologie.  Il se mit en quête d'un modèle applicable et se rendit vite compte qu'il ne pouvait résoudre toutes les équations ! En 1961 il utilisa un des premiers ordinateurs pour effectuer une série de calculs afin de vérifier ses idées de départ. Presser par le temps, il ne rentra que 3 décimales après la virgule au lieu des 6 d'un modèle dont il voulait obtenir la confirmation.   Il fit cette simplification car le dogme des scientifiques était (est?) :« les effets sont proportionnels aux causes » donc des petites incertitudes au départ ne peuvent engendrer que de petites incertitudes à l'arrivée. Lorsqu'il revint pour constater les résultats, il s’aperçut au premier coup d’œil qu'ils étaient complètement différents de ce qu'il attendait car il avait déjà fait plusieurs contrôles.    Il remarqua un développement similaire au début de la série de calculs et progressivement une dérive jusqu'à l'obtention de deux conclusions différentes. Il conclu à l'impossibilité de déterminer mathématiquement la météo avec certitude. Pour expliquer sa découverte au grand public il l'exprima de la façon suivante : "le simple battement d'ailes d'un papillon au Brésil peut déclencher une tornade au Texas" Ce qu'il voulait dire par là, c'était qu'une donnée infime, imperceptible, pouvait, si elle était amplifiée de proche en proche, aboutir à une situation météorologique complètement différente de celle qui avait été calculée sans tenir compte de cette donnée infime. Lorenz venait de découvrir que chaque phénomène physique avait son « horizon de prédictibilité ». Dans le cas de la météo, les prévisions fiables ne peuvent dépasser une semaine.    Le physicien David Ruelle mentionne dans Le hasard aujourd'hui37, page 171, qu'après quinze jours, pour prévoir le temps, il faudrait tenir compte de l'effet gravitationnel qu'aurait un électron situé à 1010 années lumière de la Terre !! L'intérêt de cette découverte pour l'analyse systèmique se situe dans l' horizon de prédictibilité et nous incite à rester humble dans l'anticipation des conséquences données par nos modèles. Ainsi dans le domaine de la sécurité, un plan de prévention des risques ne peut garantir contre l'avènement d'un accident. Mais si après le constat de celui-ci on cherche à déterminer des culpabilités ou des responsabilités, ce qui est légitime et efficace pour améliorer, de manière obstinée, on se replacera dans une perception dogmatique où l'accident ne peut être dû à la conjonction d'une grande quantité de facteurs. La théorie du chaos ne donne pas forcément le chaos → Crosby le zéro défaut et la stabilité du système. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

Modélisation par globalisation

Auditer vos processus avec un outil performant. Méthode de modélisation : La Globalisation APPROCHE Lorsque nous sommes en présence de systèmes asservis, nous pouvons les réunir et les considérer comme un système à part entière. Cette approche apporte une aide précieuse lors d'une analyse complexe ou encours de complication. Exemple: En reprenant l'exemple précédent, on devrait encastrer le chef avec son collaborateur ?;-)), ceci ne correspond pas à l'objectif de l'analyse (ouff!!) car nous avons concentré notre attention sur la chaîne de commandement. A partir de cette hypothèse de travail, on pourra associer les deux systèmes en un seul et intituler ce dernier: Commandement opérationnel CONCLUSION La modélisation de systèmes observera des règles de régulation et d'asservissement. Elles donneront les bases de comparaisons d'un système étudié par rapport au modèle. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

Description du modèle de Jacques Mélèse

Auditer vos processus avec un outil performant. Le modèle de Jacques Mélèse (Description) 4-Sorties du Module Technologique On trouve évidemment la même décomposition que pour les entrées car les sorties d'un module technologique sont les entrées d'un autre module technologique. 4.1 Sorties technologiques principales Flux transformé des entrées du même nom qui représente la réalisation de la mission du module. 4.2 Sorties technologiques secondaires Autres sorties 4.3 Sorties opératives Informations nécessaires à la mission d'autres modules, en particulier, demandes faites à des modules d'appui. 5- Entrées du Module de Pilotage 5.1 Variables de contrôles entrantes: Ce sont les directives imposées au pilote par un niveau supérieur: elles fixent généralement les objectifs à atteindre, c'est à dire les valeurs visées des variables essentielles (ex: programme de production à réaliser, coûts) ainsi que des règles et contraintes de gestion. 5.2 Entrées informatives internes (à l'activité): Ce sont des informations sur le fonctionnement de l'activité qui transportent, d'une part, des éléments de contrôle interne du module technologique, d'autre part, les valeurs des variables essentielles (il évident que le pilote a sous les yeux les cadrans de pilotage que constituent les variables essentielles). 5.3 Entrées opératives: Informations nécessaires au module de pilotage pour transformer les directives reçues (variables de contrôle entrantes) 5.4 Entrées informatives externes (à l'activité) Informations utiles mais non nécessaires. 6-Sorties du Module de Pilotage 6.1 Variables de contrôle sortantes: Directives transmises par le module de pilotage au module technologique, qui détaillent, précisent et adaptent les directives reçues( variables de contrôle entrantes). La transformation entrées-sorties se fait par un accroissement de variété grâce aux informations que le MP reçoit du MT et de l'extérieur (ex: Un programme mensuel de production sera transformé en programme quotidien par produit). Variables de réglages: Possibilités d'action sur le MT à la discrétion du pilote, dans la limite de ses latitudes décisionnelles. Ces variables se distinguent des précédentes par le fait que MP ne reçoit pas, à période régulière, des directives à détailler (ex: un chef d'atelier peut être libre d'affecter le personnel aux machines, en respectant certaines grilles de qualifications). 6.3 Sorties opératives: idem 4.3 6.4 Sorties informatives idem 4.4 7-Variables essentielles Si ces variables sont dans le schéma, raccrochées au module technologique, il est bien entendu qu'elles se rapportent au couple MP-MT. Les variables essentielles, à l'opposé des éléments de contrôle interne (1.5), repèrent la réalisation de la mission du module vis-à-vis de l'extérieur, c'est à dire le service qu'il rend dans le système (comme s'il était un fournisseur ou un sous-traitant). 7.1 V.E. Activité: Variables mesurant la production de biens ou de services. Ce sont des mesures branchées sur les sorties technologiques principales et affichées (après transformation, si nécessaire) par période, par famille de produits, etc.. 7.2 V.E. Coûts: Variables mesurant les coûts engendrés par le module, c'est à dire ceux sur lesquels le pilote peut influer en jouant sur des variables d'action (ex: si l'effectif d'un atelier est fixé par le directeur de l'usine, on n'affectera pas les coûts de personnel au chef d'atelier. En termes de contrôle de gestion, ils ne figureront pas sur son tableau de bord). Les coûts peuvent être ventilés en: Coûts de fonctionnement du MT (personnel, matières) Coûts de gestion (en cours de fabrication dans l'atelier, immobilisations en stock, ventes manquées..) Dans tous les cas, il est préférable de se limiter à un petit nombre de critères significatifs, le détail des coûts de fonctionnement apparaissant en comptabilité analytique. 7.3 V.E. Efficacité: Ce sont des critères qui indiquent la réussite de la mission sur des points non repérables par des quantités (activités) ou des coûts. Il peut donc s'agir de variables mesurables mais non valorisables (en €) (ex: pourcentage de clients servis dans les délais, taux d'accidents du travail, rapidité de réponse), ou bien de variables non mesurables ou même d'appréciations qualitatives (ex: respect des règles de sécurité, bonne communication entre les hommes). Dans certains cas, on affichera en V.E. Efficacité un critère repris dans les coûts, s'il est plus parlant ainsi (ex: un taux de rebuts, qui peut par ailleurs être valorisé). L'intérêt des variables d'efficacité qualitatives est de repérer la possibilité d'adaptation du couple MP-MT (ex: possibilité d'encaisser des modifications de programme, souplesse de dépannage). Dans une analyse sur le terrain, on repérera toutes les variables décrites et on cherchera à relever, pour chacune d'elle, des indications précises sur leur nature, leur régularité, leur valeur actuelle, ainsi que leur limites de variations, etc.. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

Régulation d'un système

Auditer vos processus avec un outil performant. Régulation d'un système fermé Représentation d'un système régulé La tolérance se définit par deux bornes, une de valeur minimale et l'autre de valeur maximale. Entre ces deux valeurs, le système évolue de manière complètement non régulée, c'est la zone d'incertitude de fonctionnement. Dans cet écart le système peut passer d'un régime normale à un régime accidentel sans aucun moyen de prévention. La zone dite de "Tolérance Acceptable" correspond à des valeurs variables de fonctionnement inhérentes au système de transformation. Par exemple en compétition automobile, une formule 1 comportera un risque de fiabilité moteur plus faible sur une longue distance qu'un prototype faisant les 24 h du Man, mais possédera des performances en accélération et décélération.  Action de régulation d'un système Qualité Dans la figure ci-dessus, l'action du système régulateur que nous avons intégré au système évaluateur dans notre cas, agit lorsque la comparaison de valeurs atteint l'une des valeurs limites. Le pilote effectue éventuellement cette action de régulation.   Remarquons que dans un système ouvert, il peut très bien continuer à dériver jusqu'à sa propre destruction. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain

5 Pourquoi: Résoudre rapidement un problème

5 pourquoi? Un outil simple de résolution de problème Définition Cet outil d’analyse permet de rechercher les causes d’une situation problème, d’un dysfonctionnement. C’est un outil de questionnement systématique destiné à remonter aux causes premières possibles d’une situation, d’un phénomène observé. Version simplifiée de l'arbre des causes qui consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : " Pourquoi ? " et à répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques. La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions. Fonctionnement : La démarche consiste à se poser la question 'Pourquoi ?' au moins cinq fois de suite pour être sûr de remonter à la cause première. Il suffit ensuite de visualiser les cinq niveaux (ou plus) sous forme d’arborescence. 1-Énoncer clairement le problème ou faire reformuler par votre interlocuteur. 2-Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question " Pourquoi ? ". 3- Apporter la solution à cette réponse. 4-La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi de suite. Précaution d'emploi S'attacher au faits, c'est à dire aux actions ou événements qui se sont réellement déroulés. Les décrire de façon objective et précise : chaque membre du groupe est d'accord sur la formulation. Ne pas porter de jugement de valeur, ne pas interpréter (précision des faits) Mettre en place des solutions durables qui s'appuient sur des faits vérifiés plutôt que sur du comportemental. Exemple :   problème : Fuite d'huile sur presse hydraulique Pourquoi ?        Filtre bouché Pourquoi ?        Huile sale Pourquoi ?        Particules métalliques dans l'huile Pourquoi ?        Bouchon de remplissage absent Pourquoi ?        Mal positionné et perdu La solution : Bouchon de remplissage d'huile attaché à une chaîne fixée sur carte. Remarques Sur les branches d'un diagramme cause-effet, on peut se limiter à un niveau de recherche équivalent aux cinq pourquoi. Tableau de liaison QQoCQ et 5 pourquoi Cette fiche permet de cerné rapidement un problème. Elle est surtout intéressante lorsqu'une personne vous soumet un problème. En effet, elle présente l'avantage d'accentuer voire de valider l'une par rapport à l'autre méthode. REMARQUE: Utilisez ce tableau lors de réunions où les décisions sont prises avec actions. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube Mon Blog : Manager de terrain Tableau QQOCQ et 5 Pq ?

l'histoire de l'analyse système

Auditer vos processus avec un outil performant. L'histoire de l'analyse système Un peu d'histoire En 1937 le biologiste Ludwig von Bertalanffy, présente le concept de "système ouvert" qui deviendra progressivement la "théorie générale des systèmes" (“General System Theory). Son but était de donner un paradigme de l'univers, comparé à un système qui pourrait modéliser la réalité. Selon le biologiste: "...il y a des systèmes partout". On pouvait envisager de tout interpréter, le monde autour de nous ainsi que nous même. En collaboration avec l'économiste Boulding, le physiologiste Gerard et le mathématicien Rapoport, Bertalanffy fonde, en 1954, la "Société pour l'Étude des Systèmes Généraux" dont les objectifs consistent : "à rechercher l'isomorphisme (concordance) des concepts, des lois et des modèles dans les différents domaines, et à favoriser leurs transferts d'un domaine à l'autre; “à encourager l'élaboration de modèles théoriques adéquats dans les domaines qui en sont dépourvus; “à éliminer les duplications des travaux théoriques dans différents domaines; “à promouvoir l'unité de la science en améliorant la communication entre les spécialistes" (Checkland, “Systems Thinking, Systems Practice”, p. 93, London: John Wiley & Son, London, 1981). En plus de travailler à la réalisation de ces objectifs ambitieux, la société créa un cahier annuel, le "General Systems Yearbook", et favorisa la publication d'un nombre impressionnant d'articles traitant de la systémique. Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/  Mes diaporamas:Youtube  Mon Blog : Manager de terrain

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Installer le 5S

Comment mener une action 5S Ce qu'il faut savoir avant de commencer Les 5S demandent un effort considérable aux acteurs, le changement demandé peut heurter leur système de valeurs en les remettant en cause. Imaginez un instant que quelqu'un vienne vous voir et vous dise que votre poste de travail n'est pas très net.  Qu'il pourrait être mieux organisé, plus propre et mieux rangé.    Que penseriez-vous ? Allez-y réfléchissez un instant ! Evidement cela ne vous ferait pas plaisir, même si c'était vrai    Bref, on voit par là que l'individu concrétise l'élément central de l'application de la méthode. Vous devez donc connaître parfaitement le système de management existant dans le lieu où va s'exercer les 5S. Négliger cet aspect, vous entraînera dans des malentendus en cascade et difficile à rattraper.  D'un autre c^té cela vous aidera à choisir le bon angle d'attaque (ceci n'est qu'une expression, pas une réalité de terrain). Par exemple ; si l'autonomie existe déjà dans la gestion du poste de travail et qu'elle ne correspônd pas aux exigences des 5S. Il faut alors entreprendre une action de persuasion qui commencera par un constat factuel du poste de travail, relevant tous les inconvénients de la situation actuelle. On interpelle alors le salarié en plaçant dans une comparaison entre ce qu'il fait et ce que propose le 5S. Attention, pour convaincre, vous devez d'abord vous impliquer.    Le plus simple consiste à donner des moyens, peu couteux, pour ranger, nettoyer, ou encore étiqueter. Peu importe l'ordre par lequel vous commencez, le principal réside dans l'engagement que vous prenez par rapport aux 5S et vis-à-vis du salarié. Ce n'est qu'à partir de ce moment qu'il y aura une véritable écoute de l'employé. Cette action doit venir du salarié, ou du moins être acceptée et doit absolument réussir. Si vous forcez la main, vous prenez le risque d'un échec annoncé car votre partenaire se sentira comme soumis.    Sa première réaction sera de démontrer, consciement ou inconsciement sa réalité des faits sans produire d'efforts pour la changer. Essayez et vous verrez. Une opération 5S ne s'improvise pas Avant de commencer la mise en place des 5S, il est nécessaire d’étudier le terrain. Reprenons la définition des 5 mots du 5S : Seiri : Débarasser Seiton : Ranger Seiso : Nettoyer Seikutsu:Ordonner Shitsuke:Intégrer Il sera indispensable de relever les conditions actuelles correspondantes aux 5S. On évaluera le niveau des cinq phases à l’aide de tous les documents à votre disposition et d’une enquête de terrain. Elle identifiera les endroits, les groupes de personnes, les moyens, les ressources et la motivation du personnel. La première étape consiste dans la recherche de toutes les informations à votre disposition. Vous aurez à rechercher d'abord dans les archives de la qualité. Les rapports d'audits, les fiches de non-conformité et éventuellement des rapports des groupes de progrès. Suivant la taille de l'entreprise vous pouvez disposer d'autres renseignements comme par exemple: Des interventions du service maintenance vous procureront des indications sur le type, le nombre et l'ampleur des assistances. Les ressources humaines alimenteront en éléments concernant le personnel, comme par exemple: Les formations suivies, les diplômes obtenus, le niveau hiérarchique, l'ancienneté en entreprise, le vécu dans d'autres démarches de progrès, le taux d'absentéisme etc.. Le service production vous donnera le mode d'organisation en matière de gestion de flux. Par exemple les quantités produites, les quantités rebutées, la logistique utilisée.. Les méthodes apporteront des éclaircissements sur les outillages, les procédures de fabrication, les investissements prévus, les changements dans le domaine technique.. Cette liste n'est pas exhaustive, elle est directement fonction de la taille et de l'organisation de la société. Plus vous récolterez de renseignements sur l'état dans lequel se trouve l'atelier et plus vous serez armé pour prévoir les évènements. Vous analyserez toutes ces informations, vous en déduirez des résultats, afin d'établir un plan d’action reprenant ces différents critères d'étude. Ceci vous permettra de définir des objectifs chiffrés. Attention cette préparation rigoureuse ne doit pas nous emmener dans une voie stricte, cadrée, dans le sens enfermée. Elle nous donne une vision de l'existant et nous conduit à anticiper les comportements, ajuster nos outils dans le but de convaincre. Passons à l'action ! Personnellement je ne suis pas partisan d'un ordre chronologique des 5S.   Il me semble plus efficace de démarrer et de montrer l'efficacité d'un des 5 points selon l'investissement des salariés. Commençons, classiquement par  Seiri débarrasser. Il s'agit dans cette phase d'éliminer tout ce qui pourrait gêner le travail.   Dès lors, on enlève tout ce qui n'est pas utile au travail en cours. Pour faciliter le tri, on propose au salarié de classer dans un tableau ou physiquement sur l'espace de travail quand c'est possible, ce qui est utile au travail en cours et ce qui ne l'est pas. Prenez chaque objet en main et demandez à quoi cela lui sert présentement.  Il doit, de lui même se rendre compte de l'intérêt de son rangement sur son poste de travail. Rappelez-vous qu'on évitera au maximum d'imposer. Cela semble simple, cependant, le "on ne sait jamais" n'est jamais très loin. Par conséquent si votre préparation n'indique pas cet état de fait vous aurez du mal à réguler votre action.  Pensez-y ! Comment contrer cette réflexion ? Demandez combien de fois cela est-il arrivé et quelles étaient les conséquences ? Proposez ensuite de le ranger à portée de main, mais en dehors du champ de travail. Seiton : Ranger Eviter toute perte de temps dans de la recherche inutile. Il est indispensable de disposer de l'outillage nécessaire à portée de main. Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle, s’astreindre à remettre en place les objets, donner une place bien définie aux outils, réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus largement, définir les règles de rangement.   Le tableau à silhouettes reste le moyen de rangement rapide le plus utilisé dans les ateliers. Seiso : Nettoyer Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se détecte plus facilement et plus rapidement. Il est recommandé de définir un système d'évaluation. Formaliser le nettoyage est une étape dans la mise en place de la maintenance préventive. Dans l'exemple ci-dessus, il s'agit d'un lieu de travail (atelier de peinture) paratgé par plusieurs personnes. Le but de ce document se situe dans la prise de conscience de chacun dans sa responsabilité vis-à-vis de leurs engagements. Attention, cette étape peut demander des modifications dans les gammes opératoires, en incluant des temps de nettoyage. Ceci a un double objectif ; faire ressortir cette opération comme importante aux yeux des salariés (puisqu'elle s'intègre dans les gammes) et implique les partenaires au respect de la fréquence de nettoyage. Le nettoyage n'est ni ponctuel, ni occasionnel il est récurrent (quotidien). Il n'est pas partiel mais général. Seikutsu:Ordonner Afin que le maintien de la propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel. Il est indispensable de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards. On pourrait traduire ce mot (Seikutsu)  par autodiscipline, on inscrit toutes les bonnes pratiques dans une charte. Tout le monde doit et devra la respecter, elle joue un rôle important pour les nouveaux venus ou les travailleurs temporaires. Shitsuke:Intégrer Il faut surveiller régulièrement l'application des règles, les remettre en mémoire et en corriger les dérives. En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais « 5 S » sont assurés de continuer à vivre. Le temps ancrera petit à petit cette nouvelle manière de travailler. Elle deviendra comme une seconde nature pour les salariés, c'est la raison pour laquelle on parle également d'éducation. Le but des évaluations ne situe pas, au préalable, dans une dimension de sanctions, mais bien comme un apprentissage. Cependant, en dernier recours, la sanction s’appuiera sur des faits, c'est à dire sur des évaluations impartiales.   Michel Watrin Ingénieur Formateur Cabinet GINALEX Site http://ginalex.free.fr/ Mes diaporamas:Youtube